Por Computerworld/EUA
Publicada em 04 de janeiro de 2010 às 07h00
Atualizada em 04 de janeiro de 2010 às 08h37
Com o novo ano e a estabilização da economia internacional, as empresas de tecnologia da informação voltam a abrir suas portas.
Demanda crescente para novos projetos. Funcionários veteranos saindo da companhia. Quem poderia reclamar dessas pressões nos últimos meses de 2009, quando o ano passou por uma nuvem de miséria econômica?
Certamente não o diretor de Tecnologia da Informação (TI) da Randall-Reilly Publishing, Shane Kilgore. Ele ficou magoado ao ver dois talentosos desenvolvedores de softwares saírem da empresa, mas encarou o fato como um sinal de que a economia está tomando seus primeiros passos rumo à recuperação.
Ele planeja contratar novos desenvolvedores em 2010, não apenas para substituir os que saíram, mas também para trabalhar em novos produtos que serão a demanda quando a recuperação melhorar.
“As coisas foram congeladas por causa da economia”, diz Kilgore. “Mas se não lançarmos produtos, não teremos lugares suficientes para que os consumidores possam investir o dinheiro.”
Ainda assim, com os sinais de recuperação e até mesmo crescimento de empregos em 2010, companhias como a Randall-Reilly darão prioridade às pessoas com habilidades que abrangem várias disciplinas.
Trabalho por projetos
Nem sempre, no entanto, as companhias vão ter um funcionário em tempo integral, segundo o vice-presidente sênior da Dice Holdings, Tom Silver. “Algo que vemos as empresas fazendo é trazer um funcionário trabalhar em um projeto e, quando os negócios voltam à ativa, elas o contratam para tempo integral”, afirmou Silver.
Segundo a previsão para 2010 da Computerworld, os planos de contratos para o ano novo não estão nos níveis de 2009. Menos de 20% dos 312 executivos de TI entrevistados disseram que planejam aumentar a equipe nos próximos 12 meses; em 2009, esse número era 26%. E cerca de 20% disseram que planejam reduzir as equipes de TI.
Para os profissionais de TI que estão ligados no assunto, aqui estão seis tipos de habilidades bem vistas por entrevistados que prentendem contratar funcionários para o setor em 2010.
1. Programação/Desenvolvimento de Aplicações
Entre as companhias que planejam contratar, a maior razão para isso é atender à demanda de novos sistemas e projetos. Isso explica porque essa é a função de programação e desenvolvimento de aplicações figuram como as mais valorizadas, de longe, segundo a pesquisa da Computerworld.
“Estamos vendo novos projetos recebendo aprovação”, afirmou Dave Willmer, diretor-executivo da equipe de TI da Robert Half Technology. É bem possível, segundo ele, que esses sejam projetos que foram cancelados no final de 2008 voltem ao cenário em 2010. A onda de novos projetos também está criando uma demanda por desenvolvedores de aplicações que possam atuar como analistas de negócios e gestores de projetos, de acordo com Willmer.
Em termos específicos, as companhias vão procurar desenvolvedores com conhecimento em .Net, Java, desenvolvimento web, código aberto e tecnologias de portal como o Microsoft Sharepoint, afirmou Willmer.
Cresce a demanda por pessoas que saibam linguagens de programação especializadas, como Ruby on Rails e Ajax, segundo Silver. Não há muitos empregos que precisam dessas habilidades, mas o número de oportunidades tem aumentado desde o começo de 2009.
Kilgore diz que ele gostaria de encontrar um desenvolvedor de softwares “híbrido”, que também possa atuar como analista de negócios. “Precisamos de alguém que possa conversar sobre negócios e ser um coletor de requerimentos, administrador de projetos e desenvolvedor de software, todos em um”, ele diz. Kilgore também precisa de desenvolvedores com habilidade em código aberto – um talento raro, segundo ele – e profissionais familiarizados com as ferramentas da Microsoft para ERP e partes de marketing inteligente do negócio.
Willmer afirma que faz sentido as companhias procurarem desenvolvedores com habilidades em outras áreas, como analistas ou até mesmo do setor de garantia de qualidade, já que os recrutadores estão preocupados com o custo do talento. “Eles estão se certificando de conseguir o máximo com seus recursos”, disse Willmer.
Os entrevistados da pesquisa da Computerworld também disseram que precisam de desenvolvedores para construir aplicações caseiras, como medida para economizar dinheiro. É o caso do administrador de serviços de informações da Covdien, James Sullivan.
Sullivan pretende adicionar em breve três ou quatro programadores/analistas com conhecimentos de negócios e experiências em Java ou .Net, além de compreensão de bancos de dados SQL. Isso representa um aumento de 25% em seus padrões de contratação, e é uma mudança em relação aos anos anteriores, nos quais ele procurava apenas habilidades de programação.
Um dos projetos da Covidien para 2010 é migrar de aplicações personalizadas de terceiros para aplicações comerciais de prateleira ou trazê-las de casa. Isso, segundo Sullivan, reduziria os gastos com fornecedores e consultorias, além de permitir ao seu grupo oferecer suporte e contornar as mudanças de negócios mais rapidamente. Isso se relaciona a uma tendência crescente na Convivien de aproveitar melhor os recursos existentes. “Se algo leva dez horas por dia, estamos perguntando como fazê-lo em uma hora”, afirmou Sullivan.
2. Help Desk/Suporte técnico
Não é surpresa que haverá uma forte demanda por pessoas nesse setor em 2010; a necessidade por técnicos de suporte tende a refletir as condições gerais dos negócios, afirmou Silver. “Conforme os negócios começam a melhorar, as companhias contraram mais pessoas, o que aumenta a demanda pela equipe de help desk”, ele explica.
Willmer diz que já percebe um aumento na demanda por help desk e suporte, especialmente em torno de companhias que fizeram muitos cortes nesse setor em 2009. “Eles podem se sair bem com isso por um determinado tempo, mas o problema ressurge e afeta as receitas”, completou Willmer.
3. Redes
A demanda por profissionais de rede, segundo Willmer, está relacionada à crescente complexidade das redes e ao estresse colocado sobre elas pela computação em nuvem e softwares como serviços.
O CIO da Energy Northwest, Keith Cooke, afirma que o setor de redes será uma área de foco em 2010. A sua companhia está usando cada vez mais vídeo e voz sobre rede IP, portanto precisará de engenheiros de rede, voz e rádio para tratar de atualizações e assegurar que elas se encaixem nos padrões federais.
4.Gestão de projetos
Silver vê a area de gestão de projetos como um setor que cresce em importância e um bom local para profissionais de tecnologia interessados em ampliar suas carreiras. “Profissionais que entendem a tecnologia e como ela se encaixa nas estratégias de negócios são os mais valiosos, recebem mais e tem as melhores carreiras”, afirmou Silver.
5. Segurança
Willmer vê relação entre a demanda por habilidades de segurança e a economia ainda cambaleante. “A maior ameaça para as companhias são as falhas em sua própria equipe. Quando se muda a equipe e enfrenta empregados insatisfeitos, as chances de uma fraude de rede ou infração de segurança aumentam", afirma.
Enquanto isso, Cooke, está concentrado em contratar pessoas com habilidades em segurança cibernética. “Dez anos atrás, não nos preocupávamos – como líderes de nossas companhias – com questões como senhas. Agora estamos nos certificando de apoiar senhas complexas. É uma nova realidade”, afirmou Cooke.
Segurança é uma habilidade sempre procurada, segundo Silver. “Se você souber como ajudar a manter seguras as informações da sua companhia, ela será sua casa para sempre.”
6. Inteligência de negócios
Os entrevistados pela Computerworld classificaram a inteligência de negócios (BI, em inglês) como sexta colocada em importância. Mas, para Kilgore, BI é uma prioridade maior. “Como uma organização de tamanho menor, estamos atrasados na questão da BI. Não temos a verba para fazer um ano de trabalho R&D, portanto precisamos nos virar”, afirmou Kilgore.
Já Sullivan gostaria de encontrar um arquiteto de dados para ajudar na conversão da Covidien em uma corporação de nível padrão. Mais importante do que um especialista de BI, no entanto, são programadores/analistas que podem relacionar o conteúdo de tabelas, bancos de dados e estruturas de informações aos requerimentos de negócios. “Acho que isso vale mais para nós neste estágio de estabelecimento de BI e uso pelo setor de negócios”, afirmou Sullivan.
(Mary Brandel)
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quarta-feira, 13 de janeiro de 2010
sexta-feira, 28 de agosto de 2009
Como gerenciar quando você não tem controle?
Malone afirma que precisamos de um novo modelo, passando do comandar e controlar para o coordenar e cultivar. “Não importa o quanto conversemos sobre os novos tipos de gerenciamento, a maioria ainda tem em mente um antigo modelo gerencial: o do comando e controle”.
O professor define que coordenar é organizar o trabalho de modo de aconteçam boas coisas, quer você esteja ou não no controle. “Alguns tipos de coordenação são centralizados, outros descentralizados”. Malone explicou que coordenar enfoca as atividades que precisam ser feitas e as realizações entre elas. Cultivar, em contraste, enfoca as pessoas que fazem as atividades: o que elas querem, no que se destacam, e como podem se ajudar mutuamente.
Para Malone, cultivar é trazer à tona o melhor em nossos funcionários usando a combinação certa de controlar e ceder. “Às vezes você precisa dar comandos de cima para baixo para as pessoas, mas às vezes só precisa ajudá-las a encontrar e desenvolver suas próprias forças naturais”. O bom cultivo envolve encontrar o equilíbrio certo entre controle centralizado e descentralizado.
“Coordenar e cultivar não são opostos de comandar e controlar”, ressaltou. São conjuntos que abrangem comandar e controlar, bem como muitas abordagens gerenciais, da completamente centralizada à completamente descentralizada. Ao pensar na administração em termos de coordenar e cultivar, você abre uma nova gama de modelos, livrando-se da antiga mentalidade centralizada. E é isto o que é preciso para um gerente ser eficaz hoje em dia: a capacidade de se mover com flexibilidade no continuum da descentralização de acordo com a situação.
Malone explicou que quando o gerente acha que seu papel é controlar uma organização, limita suas opções: pode estabelecer metas claras ou ambíguas, pode delegar muito ou pouco, pode motivar por recompensa ou por punição, pode monitorar o comportamento ou os resultados. “Entender essas opções e como escolher entre elas tem sido essencial para o sucesso nas organizações hierárquicas que dominaram a maior parte da história da humanidade”. Mas se o gerente acha que o seu papel é coordenar em vez de apenas controlar, de repente tem um conjunto bem mais rico de opções. “Muitas delas são muito mais adequadas às organizações cada vez mais descentralizadas de hoje”, afirma Malone.
Para o professor, em termos gerais, coordenar significa apenas organizar o trabalho, ou seja, montar as atividades de modo que resultados desejáveis possam ocorrer. Mais especificamente, coordenar envolve estabelecer três condições fundamentais – capacidade, incentivos e conexões – que permitem que um grupo de pessoas produza bons resultados.
Paradoxo de padrões
“Os padrões rígidos nas partes certas de um sistema podem permitir muito mais flexibilidade e descentralização em outras partes do mesmo sistema”. Na maioria dos mercados reais, compradores e vendedores interagem uns com os outros de maneira livre e flexível porque obedecem a um conjunto de padrões. Eles especificam preços em moedas padronizadas.
“Quando as pessoas tomam as suas próprias decisões, torna-se fundamental estabelecer padrões coerentes”. Na internet, por exemplo, padrões técnicos rígidos, permitem uma tremenda flexibilidade em todo o sistema. Os “gerentes” da internet agem como facilitadores ao definir os protocolos. Depois, qualquer um que esteja usando a internet pode interagir facilmente com qualquer um para atingir seus próprios objetivos.
“A mesma coisa se aplica nas empresas”, explica Malone. Quando você tem padrões claros para avaliar os resultados das pessoas, não precisa gastar muito tempo revisando e analisando as decisões delas. A maior parte desses padrões não é documentada em manuais de procedimento; faz parte da cultura não escrita da organização.
O professor defende que os gerentes ainda desempenham um papel importante para manter a cultura organizacional que incorpora os padrões. “No futuro, uma das principais responsabilidades de todos os gerentes seniores pode vir a ser definir as regras do jogo, ou seja, os padrões com as quais o resto da organização trabalha”, conclui.
HSM Online
27/08/2009
sexta-feira, 21 de agosto de 2009
Valor da tecnologia para os negócios é ignorado, diz consultoria
Segundo vice-presidente do Gartner, os gestores de TI não são capazes de definir métricas adequadas e comunicar os benefícios alcançados.
Por Rodrigo Caetano, da COMPUTERWORLD
11 de agosto de 2009 - 14h01
As métricas utilizadas pelos gestores de tecnologia da informação (TI) não refletem o valor que a TI gera para os negócios. A afirmação é da vice-presidente de pesquisas para América Latina da consultoria Gartner, Ione Coco. Segundo a executiva, o problema é antigo e deve continuar a preocupar as empresas por algum tempo.
Ione afirma que ligar as estratégias da área de tecnologia com os negócios da companhia, segundo pesquisa feita pela consultoria, está entre as principais prioridades dos Chief Information Officers (CIOs) há muitos anos. O estudo ainda revela que o cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012.
Em grande parte, a situação é motivada pela dificuldade das áreas de TI em definir métricas adequadas e, posteriormente, em comunicar os resultados obtidos usando uma linguagem de negócios. Para a vice-presidente, as empresas devem estimular a comunicação entre os técnicos e os profissionais de negócios, para que todos conheçam exatamente os objetivos estratégicos. "O gestor de tecnologia deve sempre procurar perguntar aos líderes de negócios quais são as demandas dos clientes", afirma Ione.
Em geral, os executivos de negócios têm dificuldade para entender o valor da TI por conta da demora em obter os resultados. "Os custos sempre vêm primeiro que os benefícios", diz. Por esse motivo, se a área de tecnologia não souber comunicar corretamente o que foi agregado à companhia, terá dificuldade para justificar novos investimentos.
Processo que começa com o conhecimento das características da empresa. Por essa razão, a consultora defende que a TI deve entender o que se espera dela e isso varia muito, dependendo do ramo de atuação e dos objetivos da empresa. Para Ione, existem companhias em que a tecnologia tem o objetivo de melhorar a eficiência operacional, como no setor de autopeças, por exemplo. Em outros segmentos, a TI desempenha um papel mais estratégico, de transformação dos negócios, que é o caso dos bancos.
A partir dessa definição, o gestor precisa conhecer as demandas das áreas de negócios. É neste momento que entra a comunicação entre a área de tecnologia e os demais departamentos da empresa. Dessa forma, a TI será capaz de identificar as métricas corretas. "Custo não é valor. Há uma grande distância entre implementar um sistema e ter retorno com ele", diz Ione.
Fazendo uma analogia com um situação do cotidiano, a executiva compara o processo com a compra de um aparelho de ginástica. "Como eu vou medir meu progresso? Existem várias métricas importantes, mas, no final das contas, o real valor é quando eu me olho no espelho e sinto a diferença", explica.
Em relação à comunicação dos benefícios alcançados, é fundamental abolir completamente a linguagem técnica. Ione sugere que as empresas ofereçam incentivos, como premiações, para funcionários da área de tecnologia que consigam fazer uma apresentação, por exemplo, sem usar nenhum termo técnico. "É preciso que todos incorporem a linguagem de negócios", afirma a vice-presidente
Por Rodrigo Caetano, da COMPUTERWORLD
11 de agosto de 2009 - 14h01
As métricas utilizadas pelos gestores de tecnologia da informação (TI) não refletem o valor que a TI gera para os negócios. A afirmação é da vice-presidente de pesquisas para América Latina da consultoria Gartner, Ione Coco. Segundo a executiva, o problema é antigo e deve continuar a preocupar as empresas por algum tempo.
Ione afirma que ligar as estratégias da área de tecnologia com os negócios da companhia, segundo pesquisa feita pela consultoria, está entre as principais prioridades dos Chief Information Officers (CIOs) há muitos anos. O estudo ainda revela que o cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012.
Em grande parte, a situação é motivada pela dificuldade das áreas de TI em definir métricas adequadas e, posteriormente, em comunicar os resultados obtidos usando uma linguagem de negócios. Para a vice-presidente, as empresas devem estimular a comunicação entre os técnicos e os profissionais de negócios, para que todos conheçam exatamente os objetivos estratégicos. "O gestor de tecnologia deve sempre procurar perguntar aos líderes de negócios quais são as demandas dos clientes", afirma Ione.
Em geral, os executivos de negócios têm dificuldade para entender o valor da TI por conta da demora em obter os resultados. "Os custos sempre vêm primeiro que os benefícios", diz. Por esse motivo, se a área de tecnologia não souber comunicar corretamente o que foi agregado à companhia, terá dificuldade para justificar novos investimentos.
Processo que começa com o conhecimento das características da empresa. Por essa razão, a consultora defende que a TI deve entender o que se espera dela e isso varia muito, dependendo do ramo de atuação e dos objetivos da empresa. Para Ione, existem companhias em que a tecnologia tem o objetivo de melhorar a eficiência operacional, como no setor de autopeças, por exemplo. Em outros segmentos, a TI desempenha um papel mais estratégico, de transformação dos negócios, que é o caso dos bancos.
A partir dessa definição, o gestor precisa conhecer as demandas das áreas de negócios. É neste momento que entra a comunicação entre a área de tecnologia e os demais departamentos da empresa. Dessa forma, a TI será capaz de identificar as métricas corretas. "Custo não é valor. Há uma grande distância entre implementar um sistema e ter retorno com ele", diz Ione.
Fazendo uma analogia com um situação do cotidiano, a executiva compara o processo com a compra de um aparelho de ginástica. "Como eu vou medir meu progresso? Existem várias métricas importantes, mas, no final das contas, o real valor é quando eu me olho no espelho e sinto a diferença", explica.
Em relação à comunicação dos benefícios alcançados, é fundamental abolir completamente a linguagem técnica. Ione sugere que as empresas ofereçam incentivos, como premiações, para funcionários da área de tecnologia que consigam fazer uma apresentação, por exemplo, sem usar nenhum termo técnico. "É preciso que todos incorporem a linguagem de negócios", afirma a vice-presidente
segunda-feira, 17 de agosto de 2009
As sete perguntas que garantem o sucesso da estratégia de TI
O líder da área de tecnologia precisa estar atento se o planejamento atende a toda a organização, se ele é realista e se existem recursos para gerenciá-lo de forma adequada
ExecutiveBrief
Publicada em 14 de agosto de 2009 às 12h16
Cada vez mais, as atividades econômicas dependem da tecnológia. Mas a maior parte das organizações ainda falha ao tentar tirar vantagens das diversas oportunidades que podem ser fornecidas pela área de TI, em especial, no que diz respeito a melhorar processos e aumentar as margens de lucro. Claramente, existe um espaço entre a infraestrutura disponível e o que a empresa necessita fazer para transformá-la em algo que traça benefícios reais aos negócios.
Assim, antes de formular a estratégia da área de TI, o CIO, deveria fazer sete perguntas básicas:
1. A estratégia de TI é muito genérica?
O departamento de tecnologia da informação dificilmente consegue atender a apenas um tipo de necessidade, perfil de clientes ou segmento de mercado. Os objetivos da área tendem a ser mais abrangentes, mas nem por isso deve-se esquecer de atender a demandas particulares de cada área.
A maioria das empresas de sucesso aprendeu que um único modelo dificilmente supre todas as necessidades. Os gestores de TI, por sua vez, deveriam considerar melhor as necessidades únicas de cada unidade de negócios que compõe a companhia com o intuito de construir uma estratégia que atenda, o melhor possível, toda a organização e as particularidades de cada departamento.
2. A estratégia está direcionada ao mercado?
Os projetos internos da área de TI quase nunca representam o melhor caminho para começar a desenhar uma nova estratégia para o departamento de tecnologia da informação. É um clichê dizer que não se pode pensar em mudar resultados fazendo as coisas do mesmo jeito sempre. Assim, vale a pena o CIO sair um pouco do seu ambiente, com o intuito de entender melhor as necessidades do mercado em que a empresa na qual ele atua está inserida.
Para isso, além de conversar com os principais executivos, vale a pena ouvir pessoas do setor, com o intuito de detectar demandas e oferecer ideias que possam fazer verdadeira diferença para a operação.
3. A estratégia será claramente comunicada?
Os planos anuais de negócio da área de TI são, normalmente, entendidos pelos principais executivos da companhia, os quais estão preocupados com o retorno esperado. Mas entre a apresentação do projeto e a implementação do mesmo há uma tendência de existir uma quebra na comunicação.
Para evitar isso, o primeiro passo é criar um documento com toda a estratégia de TI detalhada e que possa ser compartilhado por toda a companhia. Assim, qualquer pessoa da organização pode discutir novas políticas, tecnologias, métodos e outras possíveis mudanças.
4. A estratégia é realista?
Quando escreve o planejamento anual, o CIO deve contemplar todos os recursos necessários para atingir os objetivos. Isso porque, uma nova estratégia pode até parecer promissora, mas ela depende de questões práticas, que incluem recursos financeiros, competências técnicas e tecnologias. Além disso, qualquer projeto deve estar alinhado aos objetivos e à cultura da empresa.
5. A estratégia pode melhorar o dia a dia da operação?
Qualquer novo plano deve atender às necessidades operacionais e aos objetivos de negócio da empresa. De outra maneira, é um desperdício gastar esforços e recursos para formular novas políticas, adquirir tecnologias, implementar planos ou buscar conhecimentos.
Se, no final do dia, os objetivos desenhados não resultarem em mais eficiência dos procedimentos operacionais ou gerarem mais valor, vale a pena analisar se não está na hora de mudar a estratégia.
6. A estratégia tem o suporte adequado, em termos de sistemas?
Quando falamos em sistemas de suporte, o termo refere-se a todos os recursos necessários para a gestão.das iniciativas, bem como os recursos envolvidos. Afinal de contas, construir um passo-a-passo do projeto é o fator mais importante para garantir que a ação está alinhada à estratégia.
Lembre-se que na maior parte dos projetos que envolvam mudanças, a falha está atrelada a problemas com as pessoas envolvidas. Ou seja, o sucesso depende de que o gestor e sua equipe trabalhem de forma ajustada e totalmente dentro do escopo.
7. A estratégia está adaptada às mudanças no ambiente de negócios?
O planejamento precisa ser dinâmicos o suficiente para atender aos novos desafios da empresa. Em nenhum momento a estratégia deve virar um entrave para que a companhia busque novos negócios ou melhore seus sistemas.
Publicação online, voltada a gestores de tecnologia e líderes de negócio
ExecutiveBrief
Publicada em 14 de agosto de 2009 às 12h16
Cada vez mais, as atividades econômicas dependem da tecnológia. Mas a maior parte das organizações ainda falha ao tentar tirar vantagens das diversas oportunidades que podem ser fornecidas pela área de TI, em especial, no que diz respeito a melhorar processos e aumentar as margens de lucro. Claramente, existe um espaço entre a infraestrutura disponível e o que a empresa necessita fazer para transformá-la em algo que traça benefícios reais aos negócios.
Assim, antes de formular a estratégia da área de TI, o CIO, deveria fazer sete perguntas básicas:
1. A estratégia de TI é muito genérica?
O departamento de tecnologia da informação dificilmente consegue atender a apenas um tipo de necessidade, perfil de clientes ou segmento de mercado. Os objetivos da área tendem a ser mais abrangentes, mas nem por isso deve-se esquecer de atender a demandas particulares de cada área.
A maioria das empresas de sucesso aprendeu que um único modelo dificilmente supre todas as necessidades. Os gestores de TI, por sua vez, deveriam considerar melhor as necessidades únicas de cada unidade de negócios que compõe a companhia com o intuito de construir uma estratégia que atenda, o melhor possível, toda a organização e as particularidades de cada departamento.
2. A estratégia está direcionada ao mercado?
Os projetos internos da área de TI quase nunca representam o melhor caminho para começar a desenhar uma nova estratégia para o departamento de tecnologia da informação. É um clichê dizer que não se pode pensar em mudar resultados fazendo as coisas do mesmo jeito sempre. Assim, vale a pena o CIO sair um pouco do seu ambiente, com o intuito de entender melhor as necessidades do mercado em que a empresa na qual ele atua está inserida.
Para isso, além de conversar com os principais executivos, vale a pena ouvir pessoas do setor, com o intuito de detectar demandas e oferecer ideias que possam fazer verdadeira diferença para a operação.
3. A estratégia será claramente comunicada?
Os planos anuais de negócio da área de TI são, normalmente, entendidos pelos principais executivos da companhia, os quais estão preocupados com o retorno esperado. Mas entre a apresentação do projeto e a implementação do mesmo há uma tendência de existir uma quebra na comunicação.
Para evitar isso, o primeiro passo é criar um documento com toda a estratégia de TI detalhada e que possa ser compartilhado por toda a companhia. Assim, qualquer pessoa da organização pode discutir novas políticas, tecnologias, métodos e outras possíveis mudanças.
4. A estratégia é realista?
Quando escreve o planejamento anual, o CIO deve contemplar todos os recursos necessários para atingir os objetivos. Isso porque, uma nova estratégia pode até parecer promissora, mas ela depende de questões práticas, que incluem recursos financeiros, competências técnicas e tecnologias. Além disso, qualquer projeto deve estar alinhado aos objetivos e à cultura da empresa.
5. A estratégia pode melhorar o dia a dia da operação?
Qualquer novo plano deve atender às necessidades operacionais e aos objetivos de negócio da empresa. De outra maneira, é um desperdício gastar esforços e recursos para formular novas políticas, adquirir tecnologias, implementar planos ou buscar conhecimentos.
Se, no final do dia, os objetivos desenhados não resultarem em mais eficiência dos procedimentos operacionais ou gerarem mais valor, vale a pena analisar se não está na hora de mudar a estratégia.
6. A estratégia tem o suporte adequado, em termos de sistemas?
Quando falamos em sistemas de suporte, o termo refere-se a todos os recursos necessários para a gestão.das iniciativas, bem como os recursos envolvidos. Afinal de contas, construir um passo-a-passo do projeto é o fator mais importante para garantir que a ação está alinhada à estratégia.
Lembre-se que na maior parte dos projetos que envolvam mudanças, a falha está atrelada a problemas com as pessoas envolvidas. Ou seja, o sucesso depende de que o gestor e sua equipe trabalhem de forma ajustada e totalmente dentro do escopo.
7. A estratégia está adaptada às mudanças no ambiente de negócios?
O planejamento precisa ser dinâmicos o suficiente para atender aos novos desafios da empresa. Em nenhum momento a estratégia deve virar um entrave para que a companhia busque novos negócios ou melhore seus sistemas.
Publicação online, voltada a gestores de tecnologia e líderes de negócio
quarta-feira, 12 de agosto de 2009
Banco Matone separa a TI em áreas operacionais e estratégicas
De acordo com o CIO da instituição financeira, esse novo modelo reduziu o conflito entre as equipes, ao mesmo tempo em que melhorou a gestão de demandas e de investimentos
Tatiana Americano, da CIO Brasil
Publicada em 11 de agosto de 2009 às 11h15
Enquanto prepara o planejamento estratégico de TI do Banco Matone – uma das mais tradicionais instituições financeiras do Rio Grande do Sul –, o CIO do grupo, Guilherme Lessa, estuda a possibilidade de implementar uma quinta gerência dentro do departamento de tecnologia da informação, voltada a cuidar dos projetos ligados à colaboração.
“Ainda estamos no começo das discussões, mas a ideia é ter uma área que controle desde o uso dos wikis (portais colaborativos), fóruns de discussão e mensagens instantâneas até gestão de documentos”, conta Lessa. Segundo ele, a criação da área representa uma das prioridades do plano trianual (de 2009 a 2011) da companhia.
A gerência de colaboração, no entanto, significa apenas um detalhe se comparada à reviravolta que Lessa tem promovido em seu departamento, desde 2007, quando adotou um novo modelo de governança de tecnologia da informação. O CIO conta que, após ler um estudo sobre gestão do portfólio de TI, escrito pelo pesquisador do MIT (Massachussets Institute of Technology) Peter Weill, implementou o modelo sugerido pelo especialista e que prevê a separação das atividades estratégicas e operacionais do departamento de tecnologia.
Na prática, o CIO dividiu toda a TI do Banco Matone em quatro grandes áreas - duas delas operacionais (infraestrutura e transacional) e duas estratégicas (portfólio informacional e portfólio estratégico) -, com equipes e gerências independentes, que se reportam a Lessa, bem como com orçamentos específicos.
“A grande sacada desse modelo é a criação da área do portfólio informacional, que trabalha com a extração do conhecimento para a tomada de decisão”, cita Lessa, que acrescenta: “e diferente do transacional, que está preocupado em usar melhor os sistemas e reduzir custos, esses profissionais são orientados a encontrar formas de gerar valor ao negócio.”
Ainda de acordo com o CIO, a implementação dessa área ajudou a acabar com um problema bastante comum para as equipes de tecnologia: achar que quando a transação vira uma informação ela deixa de ser uma responsabilidade da TI. “Hoje, além de sermos guardiões do sistemas, cuidamos também do conteúdo deles”, define o executivo, ao afirmar que os profissionais que trabalham com o portfólio informacional têm um relacionamento direto com o board (grupo de líderes) do Banco Matone.
Outro pilar fundamental para o novo modelo de TI, ressalta Lessa, é a área responsável pelo portfólio estratégico e que atua com a missão identificar oportunidades no mercado e traduzi-las para as demandas internas da companhia. “Por exemplo, eles estão fazendo um estudo sobre o uso de ferramentas no modelo de computação em nuvem”, explica o CIO, ao afirmar que, basicamente, essa equipe traduz tendências tecnológicas para uma linguagem de negócios e que faça sentido para a estratégia de curto, médio e longo prazos da companhia.
Melhor gestão
Quanto aos resultados obtidos com esse novo modelo de TI, Lessa afirma que um dos principais ganhos veio com a melhor administração das demandas e com a gestão mais adequada dos investimentos em tecnologia. O executivo acrescenta que outro benefício direto foi aumentar a visibilidade de sua área e da importância dela para a companhia. “Quando as pessoas entendem que o profissional que cuida de questões estratégicas de tecnologia não é mais aquele mesmo que estava preocupado com a infraestrutura e em apagar incêndio muda completamente a relação”, conclui.
Também como resultado direto do modelo, o executivo conta que, como CIO, passou a gerenciar um número menor de conflitos entre sua própria equipe. Isso porque, de acordo com o executivo, quando o resultado de uma das quatro áreas de TI depende de outra, os gerentes têm de resolver os problemas imediatamente quando eles acontecem.
Tatiana Americano, da CIO Brasil
Publicada em 11 de agosto de 2009 às 11h15
Enquanto prepara o planejamento estratégico de TI do Banco Matone – uma das mais tradicionais instituições financeiras do Rio Grande do Sul –, o CIO do grupo, Guilherme Lessa, estuda a possibilidade de implementar uma quinta gerência dentro do departamento de tecnologia da informação, voltada a cuidar dos projetos ligados à colaboração.
“Ainda estamos no começo das discussões, mas a ideia é ter uma área que controle desde o uso dos wikis (portais colaborativos), fóruns de discussão e mensagens instantâneas até gestão de documentos”, conta Lessa. Segundo ele, a criação da área representa uma das prioridades do plano trianual (de 2009 a 2011) da companhia.
A gerência de colaboração, no entanto, significa apenas um detalhe se comparada à reviravolta que Lessa tem promovido em seu departamento, desde 2007, quando adotou um novo modelo de governança de tecnologia da informação. O CIO conta que, após ler um estudo sobre gestão do portfólio de TI, escrito pelo pesquisador do MIT (Massachussets Institute of Technology) Peter Weill, implementou o modelo sugerido pelo especialista e que prevê a separação das atividades estratégicas e operacionais do departamento de tecnologia.
Na prática, o CIO dividiu toda a TI do Banco Matone em quatro grandes áreas - duas delas operacionais (infraestrutura e transacional) e duas estratégicas (portfólio informacional e portfólio estratégico) -, com equipes e gerências independentes, que se reportam a Lessa, bem como com orçamentos específicos.
“A grande sacada desse modelo é a criação da área do portfólio informacional, que trabalha com a extração do conhecimento para a tomada de decisão”, cita Lessa, que acrescenta: “e diferente do transacional, que está preocupado em usar melhor os sistemas e reduzir custos, esses profissionais são orientados a encontrar formas de gerar valor ao negócio.”
Ainda de acordo com o CIO, a implementação dessa área ajudou a acabar com um problema bastante comum para as equipes de tecnologia: achar que quando a transação vira uma informação ela deixa de ser uma responsabilidade da TI. “Hoje, além de sermos guardiões do sistemas, cuidamos também do conteúdo deles”, define o executivo, ao afirmar que os profissionais que trabalham com o portfólio informacional têm um relacionamento direto com o board (grupo de líderes) do Banco Matone.
Outro pilar fundamental para o novo modelo de TI, ressalta Lessa, é a área responsável pelo portfólio estratégico e que atua com a missão identificar oportunidades no mercado e traduzi-las para as demandas internas da companhia. “Por exemplo, eles estão fazendo um estudo sobre o uso de ferramentas no modelo de computação em nuvem”, explica o CIO, ao afirmar que, basicamente, essa equipe traduz tendências tecnológicas para uma linguagem de negócios e que faça sentido para a estratégia de curto, médio e longo prazos da companhia.
Melhor gestão
Quanto aos resultados obtidos com esse novo modelo de TI, Lessa afirma que um dos principais ganhos veio com a melhor administração das demandas e com a gestão mais adequada dos investimentos em tecnologia. O executivo acrescenta que outro benefício direto foi aumentar a visibilidade de sua área e da importância dela para a companhia. “Quando as pessoas entendem que o profissional que cuida de questões estratégicas de tecnologia não é mais aquele mesmo que estava preocupado com a infraestrutura e em apagar incêndio muda completamente a relação”, conclui.
Também como resultado direto do modelo, o executivo conta que, como CIO, passou a gerenciar um número menor de conflitos entre sua própria equipe. Isso porque, de acordo com o executivo, quando o resultado de uma das quatro áreas de TI depende de outra, os gerentes têm de resolver os problemas imediatamente quando eles acontecem.
quarta-feira, 29 de julho de 2009
Os riscos que a TI assume ao fazer mais com menos
Em vez de realizar malabarismos com os recursos disponíveis, líderes de tecnologia devem priorizar os projetos estratégicos em detrimento de iniciativas que podem ser adiadas, suspensas ou canceladas
InfoWorld/EUA
Publicada em 28 de julho de 2009 às 08h00
Por quanto tempo a área de TI ainda vai suportar a pressão para “fazer mais com menos” sem sacrificar a qualidade de seus serviços? Esta questão, trazida à tona desde o princípio da crise financeira mundial, tira o sono dos líderes de tecnologia.
Os desafios diários de reduzir custos operacionais - a partir da redução de salários, congelamento de contratações e adiamento de projetos - criam condições desfavoráveis à motivação dos funcionários, segundo a consultora especializada em gestão de pessoas Suzanne Bates. Para ela, esse panorama gera muita insegurança nos colaboradores, os quais ficam desanimados em relação ao trabalho e, muitas vezes, passam a cometer atos impulsivos e até hostis.
Além disso, para complicar ainda mais a rotina dos gestores, a área de TI é sempre cobrada por mudanças tecnológicas que melhorem os resultados corporativos. “Enquanto lidam com todo o estresse de administrar custos e manter os times motivados, os líderes ainda devem conhecer novas tecnologias”, diz o diretor-executivo da empresa de recrutamento de executivos Robert Half nos Estados Unidos, Dave Willmer.
O consultor especializado em gestão de TI Bob Lewis afirma que a missão de “fazer mais com menos” deixa os executivos da área em uma situação extremamente delicada. Segundo ele, quando se absorve um número maior de atividades com o mínimo de recursos possíveis surgem questões, como “por que o departamento não é tão eficiente como antes?” e “se é possível atuar com pouco, antes da crise a companhia desperdiçava recursos?”.
Para Lewis, se o gestor não encontra maneiras de lidar com a queda nas receitas e o aumento nas demandas certamente será culpado pelos maus resultados da companhia. Ele explica que as melhores equipes de TI entendem que, em vez de fazer “mais com menos”, para encontrar o equilíbrio necessário em um momento de crise é preciso “fazer menos com menos”.
Assim, o especialista defende que a chave para o sucesso em períodos de instabilidade é definir prioridades de atuação e investimento de forma correta. É preciso ainda identificar projetos que podem e devem ser adiados, suspensos ou cancelados e diferenciá-los dos que devem ser mantidos.
Galen Gruman, InfoWorld/EUA
InfoWorld/EUA
Publicada em 28 de julho de 2009 às 08h00
Por quanto tempo a área de TI ainda vai suportar a pressão para “fazer mais com menos” sem sacrificar a qualidade de seus serviços? Esta questão, trazida à tona desde o princípio da crise financeira mundial, tira o sono dos líderes de tecnologia.
Os desafios diários de reduzir custos operacionais - a partir da redução de salários, congelamento de contratações e adiamento de projetos - criam condições desfavoráveis à motivação dos funcionários, segundo a consultora especializada em gestão de pessoas Suzanne Bates. Para ela, esse panorama gera muita insegurança nos colaboradores, os quais ficam desanimados em relação ao trabalho e, muitas vezes, passam a cometer atos impulsivos e até hostis.
Além disso, para complicar ainda mais a rotina dos gestores, a área de TI é sempre cobrada por mudanças tecnológicas que melhorem os resultados corporativos. “Enquanto lidam com todo o estresse de administrar custos e manter os times motivados, os líderes ainda devem conhecer novas tecnologias”, diz o diretor-executivo da empresa de recrutamento de executivos Robert Half nos Estados Unidos, Dave Willmer.
O consultor especializado em gestão de TI Bob Lewis afirma que a missão de “fazer mais com menos” deixa os executivos da área em uma situação extremamente delicada. Segundo ele, quando se absorve um número maior de atividades com o mínimo de recursos possíveis surgem questões, como “por que o departamento não é tão eficiente como antes?” e “se é possível atuar com pouco, antes da crise a companhia desperdiçava recursos?”.
Para Lewis, se o gestor não encontra maneiras de lidar com a queda nas receitas e o aumento nas demandas certamente será culpado pelos maus resultados da companhia. Ele explica que as melhores equipes de TI entendem que, em vez de fazer “mais com menos”, para encontrar o equilíbrio necessário em um momento de crise é preciso “fazer menos com menos”.
Assim, o especialista defende que a chave para o sucesso em períodos de instabilidade é definir prioridades de atuação e investimento de forma correta. É preciso ainda identificar projetos que podem e devem ser adiados, suspensos ou cancelados e diferenciá-los dos que devem ser mantidos.
Galen Gruman, InfoWorld/EUA
quarta-feira, 22 de julho de 2009
Especialista prevê mudanças sem precedentes para a TI
Vice-presidente da IDC indica que, nos próximos quatro anos, há uma tendência de dobrar o número de servidores instalados no mundo, ao mesmo tempo em que os dados transacionados em redes sociais tendem a crescer oito vezes e os usuários de serviços móveis devem triplicar
CIO/EUA
Publicada em 21 de julho de 2009 às 17h28
Os próximos quatro anos serão marcados por oportunidades inéditas de sucesso ou fracasso para os CIOs, na opinião do vice-presidente da IDC - consultoria norte-americana especializada em TI -, John Gantz. Para ele, de forma geral, as crises representam uma oportunidade, "mas os profissionais precisam ter uma postura proativa se quiserem tirar algo bom dessa atual turbulência", explica Gantz.
Na prática, o vice-presidente da IDC aconselha que os líderes de TI, bem como suas equipes, precisam, mais do que nunca, trabalhar de forma casada com os demais departamentos da companhia e com os fornecedores. Além disso, ele defende que as áreas de tecnologia terão de se reorganizar para atender, de forma mais eficiente, as necessidades do negócio.
“O sucesso da TI será direcionado pelos acontecimentos e estratégias das divisões de negócios”, diz Gantz ao explicar que o principal desafio dos CIOs nesse cenário é lidar com a crise econômica e identificar quais das muitas novas tecnologias serão necessárias à retomada dos investimentos.
Quanto ao futuro, Gantz mostra-se otimista ao apontar que, nos próximos quatro anos, vamos acompanhar um aumento expressivo na demanda por profissionais que atuem nas áreas de TI e telecom e o número de servidores instalados deve dobrar no mundo. Também segundo o vice-presidente, até 2013, os usuários de tecnologias móveis tende a triplicar, enquanto volume de informações transacionadas por rede sociais crescerá oito vezes. Fatos que implicarão na necessidade melhorar as políticas corporativas de segurança e descarte dos dados.
“Vivemos o “renascimento” da TI e os CIOs têm a oportunidade de ganhar destaque nas organizações, aponta Gantz, que aconselha os gestores da área de tecnologia a olhar com atenção temas como: gerenciamento de segurança, redes sociais, SaaS (software como serviço), terceirização e BPO (terceirização de processos de negócios, da siga em inglês).
Divina Paredes, da CIO/EUA
CIO/EUA
Publicada em 21 de julho de 2009 às 17h28
Os próximos quatro anos serão marcados por oportunidades inéditas de sucesso ou fracasso para os CIOs, na opinião do vice-presidente da IDC - consultoria norte-americana especializada em TI -, John Gantz. Para ele, de forma geral, as crises representam uma oportunidade, "mas os profissionais precisam ter uma postura proativa se quiserem tirar algo bom dessa atual turbulência", explica Gantz.
Na prática, o vice-presidente da IDC aconselha que os líderes de TI, bem como suas equipes, precisam, mais do que nunca, trabalhar de forma casada com os demais departamentos da companhia e com os fornecedores. Além disso, ele defende que as áreas de tecnologia terão de se reorganizar para atender, de forma mais eficiente, as necessidades do negócio.
“O sucesso da TI será direcionado pelos acontecimentos e estratégias das divisões de negócios”, diz Gantz ao explicar que o principal desafio dos CIOs nesse cenário é lidar com a crise econômica e identificar quais das muitas novas tecnologias serão necessárias à retomada dos investimentos.
Quanto ao futuro, Gantz mostra-se otimista ao apontar que, nos próximos quatro anos, vamos acompanhar um aumento expressivo na demanda por profissionais que atuem nas áreas de TI e telecom e o número de servidores instalados deve dobrar no mundo. Também segundo o vice-presidente, até 2013, os usuários de tecnologias móveis tende a triplicar, enquanto volume de informações transacionadas por rede sociais crescerá oito vezes. Fatos que implicarão na necessidade melhorar as políticas corporativas de segurança e descarte dos dados.
“Vivemos o “renascimento” da TI e os CIOs têm a oportunidade de ganhar destaque nas organizações, aponta Gantz, que aconselha os gestores da área de tecnologia a olhar com atenção temas como: gerenciamento de segurança, redes sociais, SaaS (software como serviço), terceirização e BPO (terceirização de processos de negócios, da siga em inglês).
Divina Paredes, da CIO/EUA
segunda-feira, 6 de julho de 2009
Quatro dicas para a boa gestão de riscos
Rodrigo Afonso, repórter do COMPUTERWORLD
Publicada em 03 de julho de 2009 às 10h35
A aversão total a riscos é fenômeno que pode trazer prejuízo às empresas, as quais precisam tomar alguns cuidados para evitar esse tipo de atitude
Por conta do cenário de instabilidade da economia global,, a expressão “gestão de riscos” passou a fazer parte do dia a dia das empresas. Esse quadro trouxe importantes lições para os executivos, mas outro fenômeno, não tão positivo, pode prejudicar negócios: a aversão total a riscos.
De acordo com Pedro Bicudo, sócio-diretor da TGT Consult, muitos CIOs e outros profissionais da área de TI estão sempre caminhando na tentativa de eliminar completamente todos os riscos. “Buscar o risco zero não é uma abordagem equilibrada. É preciso ponderar o nível de risco que a empresa corre e até que ponto deixar de corrê-lo pode prejudicar os negócios da empresa”.
Um exemplo é a empresa que, no afã de barrar vírus e malwares, simplesmente bloqueia os programas de mensagens instantâneas, que hoje já são consideradas ferramentas de produtividade. No passado, esse bloqueio já aconteceu com outras soluções que hoje são imprescindíveis, como e-mail e internet. Com essa atitude, a companhia pode acabar atrasando projetos e aumentando gastos com ligações telefônicas e deslocamentos. No final, eliminar o risco pode resultar em prejuízo.
Para Bicudo, a área de TI deveria seguir o mesmo padrão da gestão de risco financeiro, de crédito ou de projeto. Essas áreas realizam ponderações cuidadosas sobre os riscos e definem métricas sobre quais deles vale a pena correr para melhorar o desempenho nos negócios.
Para orientar os profissionais, a consultoria TGT aconselha os profissionais a seguirem alguns passos para analisar e lidar com riscos:
1 – Abordagem
A empresa deve decidir quais abordagens podem ser utilizadas e qual metodologia é mais adequada para determinada situação ou projeto. A metodologia é que descreve as características de risco as quais o projeto está sujeito.
2 – Informações
A base para a correta identificação dos riscos está nas informações dos projetos, obtidos por meio de três fontes: visão dos recursos do projeto, visão dos clientes e documentação de avanço do projeto.
3 – Probabilidades e impactos
Identificados os riscos, os impactos e probabilidades de ocorrência do risco devem ser analisados, orientando o plano de ação.
4 – Continuidade
Embora não ocorram como processos isolados, as diferentes partes de uma empresa possuem impactos e ameaças diferentes diante de cada risco. O monitoramento deve ser contínuo para se chegar a uma situação ideal de gestão de riscos.
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Copyright 2009 Now!Digital Business Ltda. Todos os direitos reservados.
Publicada em 03 de julho de 2009 às 10h35
A aversão total a riscos é fenômeno que pode trazer prejuízo às empresas, as quais precisam tomar alguns cuidados para evitar esse tipo de atitude
Por conta do cenário de instabilidade da economia global,, a expressão “gestão de riscos” passou a fazer parte do dia a dia das empresas. Esse quadro trouxe importantes lições para os executivos, mas outro fenômeno, não tão positivo, pode prejudicar negócios: a aversão total a riscos.
De acordo com Pedro Bicudo, sócio-diretor da TGT Consult, muitos CIOs e outros profissionais da área de TI estão sempre caminhando na tentativa de eliminar completamente todos os riscos. “Buscar o risco zero não é uma abordagem equilibrada. É preciso ponderar o nível de risco que a empresa corre e até que ponto deixar de corrê-lo pode prejudicar os negócios da empresa”.
Um exemplo é a empresa que, no afã de barrar vírus e malwares, simplesmente bloqueia os programas de mensagens instantâneas, que hoje já são consideradas ferramentas de produtividade. No passado, esse bloqueio já aconteceu com outras soluções que hoje são imprescindíveis, como e-mail e internet. Com essa atitude, a companhia pode acabar atrasando projetos e aumentando gastos com ligações telefônicas e deslocamentos. No final, eliminar o risco pode resultar em prejuízo.
Para Bicudo, a área de TI deveria seguir o mesmo padrão da gestão de risco financeiro, de crédito ou de projeto. Essas áreas realizam ponderações cuidadosas sobre os riscos e definem métricas sobre quais deles vale a pena correr para melhorar o desempenho nos negócios.
Para orientar os profissionais, a consultoria TGT aconselha os profissionais a seguirem alguns passos para analisar e lidar com riscos:
1 – Abordagem
A empresa deve decidir quais abordagens podem ser utilizadas e qual metodologia é mais adequada para determinada situação ou projeto. A metodologia é que descreve as características de risco as quais o projeto está sujeito.
2 – Informações
A base para a correta identificação dos riscos está nas informações dos projetos, obtidos por meio de três fontes: visão dos recursos do projeto, visão dos clientes e documentação de avanço do projeto.
3 – Probabilidades e impactos
Identificados os riscos, os impactos e probabilidades de ocorrência do risco devem ser analisados, orientando o plano de ação.
4 – Continuidade
Embora não ocorram como processos isolados, as diferentes partes de uma empresa possuem impactos e ameaças diferentes diante de cada risco. O monitoramento deve ser contínuo para se chegar a uma situação ideal de gestão de riscos.
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terça-feira, 7 de abril de 2009
Redes sociais: corporações esbarram em questões técnicas e comportamentais
Entre os problemas enfrentados pelos executivos de TI em relação à adoção dos projetos estão questões de métricas de produtividade, políticas e controles, papéis e responsabilidades, modelos de participação dos empregados e cultura dos usuários
ComputerWorld/China
Publicada em 06 de abril de 2009 às 14h29
Mesmo que já apontadas como uma tendência da qual as empresas não podem fugir, as redes sociais ainda estão longe de ser uma realidade em grande parte das companhias do mundo. De acordo com levantamento realizado pelo Burton Group - consultoria norte-americana de negócios e TI -, os CIOs e outros responsáveis pela implementação dessas iniciativas de colaboração ainda enfrentam dificuldades técnicas e comportamentais na busca pelo sucesso desses projetos.
Segundo a pesquisa, até mesmo companhias que têm negócios voltados à inovação continuam tendo um notável nível de incerteza em relação ao uso das redes sociais. O estudo ainda aponta que as questões gerenciais são os maiores desafios das organizações que pretendem fazer uso das iniciativas.
Entre os problemas enfrentados pelos executivos de TI estão questões de métricas de produtividade, políticas e controles, papéis e responsabilidades, modelos de participação dos empregados e dinâmicas culturais.
Ainda de acordo com o Burton Group, o núcleo do problema também está na falta de conexão entre rede social e a cultura corporativa tradicional. As iniciativas de colaboração precisam ser vistas menos como uma questão tecnológica e mais como uma ferramenta de negócios. Para isso, é necessária uma mudança de comportamento, afirmam os especialistas.
Pelo diagnóstico da consultoria a adoção das redes sociais nos negócios será lenta. Muitas companhias não implementarão projetos relacionados ao tema até que consigam enxergar claramente os benefícios alcançados por outras empresas.
Robert Clark, editor da Computerworld, da China
ComputerWorld/China
Publicada em 06 de abril de 2009 às 14h29
Mesmo que já apontadas como uma tendência da qual as empresas não podem fugir, as redes sociais ainda estão longe de ser uma realidade em grande parte das companhias do mundo. De acordo com levantamento realizado pelo Burton Group - consultoria norte-americana de negócios e TI -, os CIOs e outros responsáveis pela implementação dessas iniciativas de colaboração ainda enfrentam dificuldades técnicas e comportamentais na busca pelo sucesso desses projetos.
Segundo a pesquisa, até mesmo companhias que têm negócios voltados à inovação continuam tendo um notável nível de incerteza em relação ao uso das redes sociais. O estudo ainda aponta que as questões gerenciais são os maiores desafios das organizações que pretendem fazer uso das iniciativas.
Entre os problemas enfrentados pelos executivos de TI estão questões de métricas de produtividade, políticas e controles, papéis e responsabilidades, modelos de participação dos empregados e dinâmicas culturais.
Ainda de acordo com o Burton Group, o núcleo do problema também está na falta de conexão entre rede social e a cultura corporativa tradicional. As iniciativas de colaboração precisam ser vistas menos como uma questão tecnológica e mais como uma ferramenta de negócios. Para isso, é necessária uma mudança de comportamento, afirmam os especialistas.
Pelo diagnóstico da consultoria a adoção das redes sociais nos negócios será lenta. Muitas companhias não implementarão projetos relacionados ao tema até que consigam enxergar claramente os benefícios alcançados por outras empresas.
Robert Clark, editor da Computerworld, da China
quinta-feira, 19 de fevereiro de 2009
A melhor entrevista de emprego
Livro “The EQ Interview” revela quais são as perguntas que realmente captam grau de inteligência emocional de um candidato.
Contratar pessoas costuma ser um caso de tentativa e erro. Um candidato aparentemente promissor pode se revelar um desastre, deixando frustrados colegas e arruinando o relacionamento com os clientes em seu rastro. Mais cedo do que se planejava, o novo contratado e a empresa se distanciam, com recriminações e arrependimento de ambos os lados.
Para aumentar as possibilidades de tomar boas decisões de contratação, muitas empresas sujeitam os candidatos a uma longa bateria de entrevistas. Mas, segundo Adele B. Lynn, autora de The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence (ed. Amacom, lançado em 2008), realizar mais entrevistas não é a resposta. O que importa é fazer entrevistas melhores –leia-se entrevistas que consigam medir a inteligência emocional dos candidatos.
A inteligência emocional (IE) “responde por algo entre 24% e 69% do sucesso profissional”, diz Lynn. Alguns cargos exigem mais inteligência emocional do que outros, mas há bem poucos trabalhos em que um nível consistente de IE não represente uma vantagem. No caso dos gestores, especificamente, a inteligência emocional é crucial, e o mesmo vale para qualquer um que precise ter jogo de cintura ao integrar uma equipe criativa e dinâmica.
“Afinal, qual a importância de um engenheiro de software ser um trabalhador aguerrido se ele alienar seus pares?”, diz Lynn, que também é fundadora do Adele Lynn Leadership Group (sediado em Belle Vernon, Pensilvânia, Estados Unidos). “Qual a vantagem de o gestor ter profundo conhecimento de marketing se ele não consegue reconhecer como seu comportamento desmoraliza seus colaboradores diretos e leva metade deles a procurar outro emprego?”
Há aspectos múltiplos da inteligência emocional, mas dedicar-se, no processo de entrevista de emprego, aos três apontados a seguir já pode fazer toda a diferença para identificar candidatos com alta IE –e eliminar aqueles que tendem a destruir valor, em vez de criá-lo:
• Autoconsciência e autocontrole. O candidato entende as necessidades e desejos que o movem e como isso afeta seu comportamento. Ele controla suas emoções de maneira que, se sentir medo, raiva e ansiedade, isso não atinja os colegas ou o faça perder o controle.
• Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles. O candidato tem um “radar” emocional e social bem desenvolvido e consegue sentir como suas palavras e ações influenciam seus colegas.
• Capacidade de aprender com os próprios erros. Ele consegue reconhecer seus erros, refletir criticamente a respeito e aprender com eles. Para identificá-los, há algumas perguntas que devem ser feitas e respostas que podem ser ouvidas em entrevistas. Os conselhos aqui também são úteis para gestores que precisem entrevistar colegas de fora de suas unidades para decidir se podem indicá-los para equipes transfuncionais.
1. Autoconsciência e autocontrole
Qualquer um que trabalhe em uma empresa precisa reconhecer os estados de espírito, emoções e necessidades emocionais mais profundas que o movem –e como tudo isso molda seu comportamento. A maioria das pessoas é capaz de rotular seus estados de espírito (“Estou de bom/mau humor, irritado/ tranqüilo”) e emoções (“Estou feliz/triste/zangado/ansioso”), mas pouca gente consegue articular os desejos emocionais fortes que moldam grande parte de seu comportamento e identidade, como, por exemplo, o desejo de reconhecimento, a fome de poder e status ou uma necessidade imensa de
ser amado.
É o caso de Ian, executivo de uma empresa de porte médio especializada em produtos de consumo. Ian sempre quer estar certo, mas não se dá conta dessa necessidade e de como isso o torna arrogante, defensivo e cauteloso. Quando um projeto vacila ou um cliente fica descontente, Ian não é capaz de trabalhar com seus subordinados, seu chefe e seus colegas para chegar a uma compreensão comum do problema. Ao contrário, ele faz questão de demonstrar sua ausência de responsabilidade –algo pouco útil quando se necessita de uma solução.
Além de compreender suas emoções, uma pessoa com inteligência emocional é capaz de dosá-las e de controlar seu comportamento. Quando está ansiosa ou com medo, a pessoa tem autoconhecimento suficiente para reconhecer que tende a expressar essas emoções de forma não-verbal, o que faz
com que empreenda um esforço extra para demonstrar otimismo e calma. Quando está zangada, a pessoa tem autocontrole para não brigar com seus colegas ou subordinados.
Para avaliar a autoconsciência e a capacidade de autocontrole de um candidato, faça as seguintes perguntas, que, como as demais perguntas do artigo, foram adaptadas do livro de Lynn:
• Você consegue me dizer em que momento seu estado de espírito afeta seu desempenho, negativa ou positivamente?
• Conte-me sobre um conflito que você teve com um colega, subordinado ou chefe. Como começou e como o resolveu?
• Um gestor tem de manter um tom produtivo e positivo, mesmo quando estiver ansioso diante de um problema. Como você foi capaz de fazer isso em posições anteriores?
2. Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles.
Como grande parte do trabalho do gestor é realizada com e por meio de outras pessoas, a habilidade de interpretar o outro –de captar suas emoções e discernir suas opiniões– pode ser a diferença entre sucesso e fracasso. Gestores também precisam reconhecer como seu comportamento influencia o
dos demais. Indivíduos com alta IE são hábeis persuasores e motivadores, porque conseguem entender os sinais dos outros e ajustar suas próprias palavras e comportamentos adequadamente.
Para avaliar o nível de habilidade de um candidato nesse aspecto da inteligência emocional, faça perguntas como:
• Conte-me sobre alguma vez em que você disse ou fez algo que teve impacto negativo sobre um cliente, colega ou subordinado. Como você sabe que o impacto foi negativo?
• Você já se viu em uma situação no trabalho em que achou que precisava ajustar seu comportamento? Como você soube disso e o que fez?
Em uma entrevista da qual Lynn participou, “o candidato deu alguns exemplos de quando ele teve impacto negativo sobre alguém, mas, em todos os casos, ele disse que alguém o chamou de lado e apontou sua falha –não pareceu capaz de reconhecer essas coisas por si”. Ao contrário, diz Lynn, “outro candidato para a mesma posição apontou exemplos muito específicos de quando tinha sido capaz de interpretar a linguagem corporal e o comportamento de outra pessoa que indicavam que algo estava errado”. O segundo candidato obteve o posto. “Sem dúvida, o sistema de radar interno vai ajudálo a interpretar outras pessoas e situações também”, afirma Lynn. Interpretar de modo errado um cliente pode ser fatal para o relacionamento, destaca.
Um gerente de contas de um banco comentou com um cliente que achava modesto um produto mais barato do que o homem esperava. Sentindo-se insultado e humilhado, o cliente levou sua conta para outro estabelecimento.
3. A capacidade de aprender com os próprios erros
Passos em falso e fracassos retumbantes oferecem oportunidades de crescimento, e indivíduos com alta IE são capazes de aprender com eles. Aqui, mais uma vez, procure padrões positivos nas experiências de candidatos anteriores:
• Você já esteve em alguma situação na qual sentiu que precisava modificar ou mudar de comportamento? Como soube disso? Você foi capaz de aprender lições dessa situação e aplicá-las em outras?
• Conte-me uma situação na qual você descobriu que estava indo pelo caminho errado. Como soube? O que fez? Se houve, o que você aprendeu com a experiência?
Lynn participou de uma equipe de entrevista para um cargo na área de TI. Quando solicitada a descrever seu trabalho em um projeto que fracassou, uma candidata falou de uma reestruturação nos sistemas que atrasou os principais prazos e exigiu várias correções de curso. Instada a analisar como poderia ter feito o processo transcorrer mais facilmente, a candidata respondeu que deveria ter avaliado as expectativas no lançamento do projeto e se comunicado melhor e com mais consistência com os usuários. Ela também citou sua tendência a ser reservada e reconheceu que, no passado, deixou de fazer as perguntas necessárias. Essa candidata concluiu dizendo que tinha pensado muito sobre o que dera certo e errado no projeto e como ela poderia ser mais eficiente da próxima vez que fosse chamada a colaborar em um projeto parecido.
Compare o autoconhecimento e a abertura ao aprendizado de sua resposta com a forma defensiva e rígida da resposta do outro candidato. Quando questionada sobre os conflitos que tinha vivenciado, ela enumerou diversos exemplos: atraso de cronograma, briga por clientes, atraso no lançamento de
produtos. Solicitada a refletir sobre como eles começaram e qual seu papel neles, ela se retratou como vítima da incompetência dos colegas, de clientes pouco razoáveis e de circunstâncias adversas. Várias vezes em sua fala ela disse: “Eu sabia que estava certa –os outros se recusavam a entender”.
Sua capacidade de aprender e progredir era quase zero –sinal fatídico de como seria seu futuro desempenho.
Por Christina Bielaszka-DuVernay (editora da Harvard Management Update)
Fonte: HSM Management Update, nº 62, dezembro de 2008.
Contratar pessoas costuma ser um caso de tentativa e erro. Um candidato aparentemente promissor pode se revelar um desastre, deixando frustrados colegas e arruinando o relacionamento com os clientes em seu rastro. Mais cedo do que se planejava, o novo contratado e a empresa se distanciam, com recriminações e arrependimento de ambos os lados.Para aumentar as possibilidades de tomar boas decisões de contratação, muitas empresas sujeitam os candidatos a uma longa bateria de entrevistas. Mas, segundo Adele B. Lynn, autora de The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence (ed. Amacom, lançado em 2008), realizar mais entrevistas não é a resposta. O que importa é fazer entrevistas melhores –leia-se entrevistas que consigam medir a inteligência emocional dos candidatos.
A inteligência emocional (IE) “responde por algo entre 24% e 69% do sucesso profissional”, diz Lynn. Alguns cargos exigem mais inteligência emocional do que outros, mas há bem poucos trabalhos em que um nível consistente de IE não represente uma vantagem. No caso dos gestores, especificamente, a inteligência emocional é crucial, e o mesmo vale para qualquer um que precise ter jogo de cintura ao integrar uma equipe criativa e dinâmica.
“Afinal, qual a importância de um engenheiro de software ser um trabalhador aguerrido se ele alienar seus pares?”, diz Lynn, que também é fundadora do Adele Lynn Leadership Group (sediado em Belle Vernon, Pensilvânia, Estados Unidos). “Qual a vantagem de o gestor ter profundo conhecimento de marketing se ele não consegue reconhecer como seu comportamento desmoraliza seus colaboradores diretos e leva metade deles a procurar outro emprego?”
Há aspectos múltiplos da inteligência emocional, mas dedicar-se, no processo de entrevista de emprego, aos três apontados a seguir já pode fazer toda a diferença para identificar candidatos com alta IE –e eliminar aqueles que tendem a destruir valor, em vez de criá-lo:
• Autoconsciência e autocontrole. O candidato entende as necessidades e desejos que o movem e como isso afeta seu comportamento. Ele controla suas emoções de maneira que, se sentir medo, raiva e ansiedade, isso não atinja os colegas ou o faça perder o controle.
• Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles. O candidato tem um “radar” emocional e social bem desenvolvido e consegue sentir como suas palavras e ações influenciam seus colegas.
• Capacidade de aprender com os próprios erros. Ele consegue reconhecer seus erros, refletir criticamente a respeito e aprender com eles. Para identificá-los, há algumas perguntas que devem ser feitas e respostas que podem ser ouvidas em entrevistas. Os conselhos aqui também são úteis para gestores que precisem entrevistar colegas de fora de suas unidades para decidir se podem indicá-los para equipes transfuncionais.
1. Autoconsciência e autocontrole
Qualquer um que trabalhe em uma empresa precisa reconhecer os estados de espírito, emoções e necessidades emocionais mais profundas que o movem –e como tudo isso molda seu comportamento. A maioria das pessoas é capaz de rotular seus estados de espírito (“Estou de bom/mau humor, irritado/ tranqüilo”) e emoções (“Estou feliz/triste/zangado/ansioso”), mas pouca gente consegue articular os desejos emocionais fortes que moldam grande parte de seu comportamento e identidade, como, por exemplo, o desejo de reconhecimento, a fome de poder e status ou uma necessidade imensa de
ser amado.
É o caso de Ian, executivo de uma empresa de porte médio especializada em produtos de consumo. Ian sempre quer estar certo, mas não se dá conta dessa necessidade e de como isso o torna arrogante, defensivo e cauteloso. Quando um projeto vacila ou um cliente fica descontente, Ian não é capaz de trabalhar com seus subordinados, seu chefe e seus colegas para chegar a uma compreensão comum do problema. Ao contrário, ele faz questão de demonstrar sua ausência de responsabilidade –algo pouco útil quando se necessita de uma solução.
Além de compreender suas emoções, uma pessoa com inteligência emocional é capaz de dosá-las e de controlar seu comportamento. Quando está ansiosa ou com medo, a pessoa tem autoconhecimento suficiente para reconhecer que tende a expressar essas emoções de forma não-verbal, o que faz
com que empreenda um esforço extra para demonstrar otimismo e calma. Quando está zangada, a pessoa tem autocontrole para não brigar com seus colegas ou subordinados.
Para avaliar a autoconsciência e a capacidade de autocontrole de um candidato, faça as seguintes perguntas, que, como as demais perguntas do artigo, foram adaptadas do livro de Lynn:
• Você consegue me dizer em que momento seu estado de espírito afeta seu desempenho, negativa ou positivamente?
• Conte-me sobre um conflito que você teve com um colega, subordinado ou chefe. Como começou e como o resolveu?
• Um gestor tem de manter um tom produtivo e positivo, mesmo quando estiver ansioso diante de um problema. Como você foi capaz de fazer isso em posições anteriores?
2. Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles.
Como grande parte do trabalho do gestor é realizada com e por meio de outras pessoas, a habilidade de interpretar o outro –de captar suas emoções e discernir suas opiniões– pode ser a diferença entre sucesso e fracasso. Gestores também precisam reconhecer como seu comportamento influencia o
dos demais. Indivíduos com alta IE são hábeis persuasores e motivadores, porque conseguem entender os sinais dos outros e ajustar suas próprias palavras e comportamentos adequadamente.
Para avaliar o nível de habilidade de um candidato nesse aspecto da inteligência emocional, faça perguntas como:
• Conte-me sobre alguma vez em que você disse ou fez algo que teve impacto negativo sobre um cliente, colega ou subordinado. Como você sabe que o impacto foi negativo?
• Você já se viu em uma situação no trabalho em que achou que precisava ajustar seu comportamento? Como você soube disso e o que fez?
Em uma entrevista da qual Lynn participou, “o candidato deu alguns exemplos de quando ele teve impacto negativo sobre alguém, mas, em todos os casos, ele disse que alguém o chamou de lado e apontou sua falha –não pareceu capaz de reconhecer essas coisas por si”. Ao contrário, diz Lynn, “outro candidato para a mesma posição apontou exemplos muito específicos de quando tinha sido capaz de interpretar a linguagem corporal e o comportamento de outra pessoa que indicavam que algo estava errado”. O segundo candidato obteve o posto. “Sem dúvida, o sistema de radar interno vai ajudálo a interpretar outras pessoas e situações também”, afirma Lynn. Interpretar de modo errado um cliente pode ser fatal para o relacionamento, destaca.
Um gerente de contas de um banco comentou com um cliente que achava modesto um produto mais barato do que o homem esperava. Sentindo-se insultado e humilhado, o cliente levou sua conta para outro estabelecimento.
3. A capacidade de aprender com os próprios erros
Passos em falso e fracassos retumbantes oferecem oportunidades de crescimento, e indivíduos com alta IE são capazes de aprender com eles. Aqui, mais uma vez, procure padrões positivos nas experiências de candidatos anteriores:
• Você já esteve em alguma situação na qual sentiu que precisava modificar ou mudar de comportamento? Como soube disso? Você foi capaz de aprender lições dessa situação e aplicá-las em outras?
• Conte-me uma situação na qual você descobriu que estava indo pelo caminho errado. Como soube? O que fez? Se houve, o que você aprendeu com a experiência?
Lynn participou de uma equipe de entrevista para um cargo na área de TI. Quando solicitada a descrever seu trabalho em um projeto que fracassou, uma candidata falou de uma reestruturação nos sistemas que atrasou os principais prazos e exigiu várias correções de curso. Instada a analisar como poderia ter feito o processo transcorrer mais facilmente, a candidata respondeu que deveria ter avaliado as expectativas no lançamento do projeto e se comunicado melhor e com mais consistência com os usuários. Ela também citou sua tendência a ser reservada e reconheceu que, no passado, deixou de fazer as perguntas necessárias. Essa candidata concluiu dizendo que tinha pensado muito sobre o que dera certo e errado no projeto e como ela poderia ser mais eficiente da próxima vez que fosse chamada a colaborar em um projeto parecido.
Compare o autoconhecimento e a abertura ao aprendizado de sua resposta com a forma defensiva e rígida da resposta do outro candidato. Quando questionada sobre os conflitos que tinha vivenciado, ela enumerou diversos exemplos: atraso de cronograma, briga por clientes, atraso no lançamento de
produtos. Solicitada a refletir sobre como eles começaram e qual seu papel neles, ela se retratou como vítima da incompetência dos colegas, de clientes pouco razoáveis e de circunstâncias adversas. Várias vezes em sua fala ela disse: “Eu sabia que estava certa –os outros se recusavam a entender”.
Sua capacidade de aprender e progredir era quase zero –sinal fatídico de como seria seu futuro desempenho.
Por Christina Bielaszka-DuVernay (editora da Harvard Management Update)
Fonte: HSM Management Update, nº 62, dezembro de 2008.
O desafio de uma carreira sustentável
Confira a importância do desenvolvimento das competências para uma estrutura mais horizontal das atividades nas organizações.As diferenças da empresa atual em relação à do Século XX são diversas, algumas visíveis e outras nem tanto. O uso da tecnologia é a mais aparente de todas, permitindo às organizações conexões globais, virtuais e instantâneas.
A capacidade de se reinventar na infra-estrutura e nos produtos, bem como nos sistemas de gestão e de relacionamento com os chamados stakeholders (clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas, comunidade e governo), também se tornou ponto essencial às organizações. É um valor apoiado na adoção de práticas de governança, visando a sua perenidade sustentável, contemplando eficiência econômica, eqüidade social e equilíbrio ecológico com transparência, independência e responsabilidade.
Em meio a este cenário, deve-se anotar o desenvolvimento das competências dos profissionais e a propagação do conceito da carreira sustentável, criando nas organizações uma estrutura mais horizontal das atividades, gerando diversidade, equipes flexíveis e colaborativas, com funcionários mais autoconfiantes, gerenciáveis por si próprios e com enorme capacidade de atualização.
Tal conduta tem impulsionado o estabelecimento do emprego ligado a projetos, tornando as atividades temporárias e com vida própria - quando não realizados à distância. Por conta disso, o desenvolvimento da carreira passou, invariavelmente, a exigir estratégia de gestão focada no mercado - isso antes se baseava na hierarquia organizacional (no passado, se dizia querer ocupar cargos cada vez mais altos nas empresas e não espaço no mercado de trabalho existente de acordo com a sua competência). Porém, a sobrevivência do novo sistema de relações de trabalho depende fundamentalmente da adoção pelos profissionais dos conceitos socioambientais e dos indicadores de sustentabilidade dentro de sua atividade.
A realidade é que hoje o profissional deve cuidar da sua própria carreira, mas em sintonia com valores éticos, crenças e missão da organização para qual está trabalhando. A estabilidade emocional é fundamental para situações diversas, em um mundo em constante transformação, além de facilidade de trabalhar em grupo que abriga diversidade de gênero, étnica, política e religiosa.
Tais premissas relatadas vão de encontro ao conceito de excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que propõe o "estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender".
Os desafios do novo profissional incluem pensar e agir em um contexto global, ampliar o propósito das corporações para além dos resultados econômico-financeiros e colocar a ética como questão central. No lado das empresas, valorizar pessoas significará reter talentos. No fim, o sucesso das organizações vai depender cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que a integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades.
Por Iêda A. P. Novais (sócia-diretora e coordenadora da Trevisan Consultoria, professora especialista do LARC/POLI e presidente do Conselho Fiscal da Fundação Nacional da Qualidade)
17/02/2008
HSM
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