Carreira: como a tecnologia vai acabar com a função de muitos gerentes

Especialista em gestão considera que os executivos com conhecimentos generalistas estão com os dias contados no mercado

04 de Agosto de 2011 | 09:15h

Nas últimas décadas, a tecnologia provocou uma verdadeira revolução nas empresas de todo o mundo e, principalmente, afetou a maneira como as pessoas trabalham. E, de acordo com a professora de gestão da London Business School – uma das principais escolas de negócio do mundo –, Lynda Gratton, um dos próximos passos dessa evolução será o desaparecimento dos cargos de média gerência ou de gerência operacional.

Em seu blog, Lynda fala que isso vai acontecer porque a própria tecnologia tem substituído o trabalho dos gestores, ao monitorar a performance, fornecer informações, relatórios e até apresentações. “O que deixa as pessoas que atuam como gerentes mais generalistas em uma situação vulnerável”, avisa a especialista. Ela lembra que, em um passado não muito distante, as empresas valorizaram esse perfil de profissional, mas boa parte deles não se preocupou em buscar um conhecimento mais profundo e, portanto, tende a ficar fora do mercado.

“Graças à internet e às ferramentas de busca, todo mundo sabe ou pode saber algo sobre tudo. Existe pouca vantagem competitiva em ser um 'sabe tudo' quando seu principal concorrente é o Wikipedia”, ressalta a professora.

Também por conta da tecnologia, ela considera que as atitudes dos profissionais diante dos gestores mudaram. Os jovens na faixa dos 20 anos, por exemplo, não costumam valorizar chefes que simplesmente agem de forma operacional – ou seja, dão ordens e analisam o cumprimento delas –, mas respeitam aqueles gestores que estão preocupados com o desenvolvimento profissional de cada pessoa da equipe. O que vai muito além do trabalho de um gerente médio.

Lynda afirma que quem hoje ocupa ou está prestes a ocupar uma posição de gerência precisa se preparar para investir em novas competências, que sirvam como verdadeiros diferenciais. Sem isso, a especialista acredita que os gestores tendem a ser cada vez menos importantes para as organizações.

O caminho passa também por apostar no desenvolvimento de conhecimentos específicos. A professora detalha que algumas pesquisas recentes indicam que, no futuro, as competências mais valorizadas para os gestores serão aquelas relacionadas a empreendedorismo, relacionamento interpessoal, criatividade, gestão de pessoas e sustentabilidade.

Boa gestão reduz custos com telecom

Consultoria Gartner estima que o acompanhamento e a análise dos serviços contratados e do consumo com serviços de comunicação podem gerar economias de 15% a 40%.

Por Por Edileuza Soares, da Computerworld
29 de março de 2010 - 07h05

O aumento da oferta de voz e dados no Brasil ampliou o parque de telecomunicações dentro das companhias e também a complexidade para gerenciar ativos. Como resultado, muitas organizações estão pagando por serviços pelos quais não precisam ou que deixaram de utilizar, como celulares de funcionários que sairam da companhia e links subdimensionados. Esse descontrole tende a crescer com a disseminação do uso de dispositivos móveis.

O alerta é da consultoria Gartner, que recomenda o uso da prática Telecom Expense Management (TEM) para por as contas em ordem. Trata-se de um modelo de gestão adotado pelo mercado para administrar custos e recursos da área de forma centralizada e que pode trazer economias com telecom que variam de 15% a 40%.

Consultorias em TEM presentes no Brasil estimam ganhos superiores a 40%, dependendo da situação. Pela definição do Gartner, o TEM é um conceito de gestão integrada para todas as despesas de voz e dados, que engloba análises de contratos, ciclo de vida dos recursos, faturas, inventário, uso dos serviços até contestações junto às operadoras em caso de erros das contas. A metodologia passa por revisão de processos, implantação de políticas e adoção de tecnologia. Sua proposta é ir além da administração de tarifas, algo comum em algumas empresas com base em soluções internas ou de terceiros instaladas em PABXs.

A consultoria Aberden Group estima que apenas 30% das despesas globais de telecom são gerenciadas de forma integrada, reunindo em um mesmo banco de dados todos os controles propostos pelo TEM. Segundo o instituto de pesquisas, ganhos maiores são obtidos quando ocorre centralização de processos, já que é possível obter uma visão geral de como a companhia está usando os recursos. “Quanto maior o volume de despesas e de desorganização da companhia, maior será a redução de gastos com telecomunicações”, diz a analista do Gartner, Elia San Miguel.

No Brasil, o TEM ainda é pouco presente, mas Elia observa que em outros mercados, como os Estados Unidos, o assunto vem sendo discutido desde 2006. O modelo ganhou mais força por aqui no ano passado, quando a crise apertou os orçamentos de TI e Telecom. As empresas buscaram ter uma visão clara dos gastos com telecomunicações, reavaliar contratos e renegociar acordos de nível de serviço (SLA, do inglês, service level agreement).

Caixa preta
Segundo o diretor comercial da Mobilit – especializada em TEM –, Duda Lemos, muitas companhias não sabem nem o que estão contratando. O departamento de TI é demandado o tempo todo a comprar celulares novos, trocar links de dados para integrar sistemas corporativos como os pacotes de gestão empresarial (ERP), etc. “Alguns serviços são solicitados por e-mail, para atendimento mais rápido, sem realização de contratos”, conta Lemos.

Serviços de telecom estão entre os que mais pesam nos custos de TI das companhias. Estudos da consultoria argentina TNX Corp especializada em gestão de recursos de telecomunicações, apontam que essa área responde por 25% do orçamento do departamento de TI, empatada com hardware e manutenção. Para o country manager da TNX, William Hoffert, é possível enxugar esses gastos, já que apenas 20% das despesas de telecom são com hardware e 80% com serviços, incluindo os de telefonia (fixa e móvel) e dados – onde há potencial para cortes.

Quem tem recorrido mais aos trabalhos de consultoria da TNX são os executivos de finanças e negócios. “Eles nos chamam para abrir a ‘caixa preta’ de telecom e analisar onde eles podem obter economia”, diz Hoffert. Para fazer esse trabalho, uma equipe de consultores – formada por engenheiros, economistas e administradores – revisa tarifas, políticas de uso dos serviços e avalia as tecnologias adotadas pela corporação.

Cabe aos consultores passar um pente-fino nos grandes contratos de outsourcing e analisar se preços praticados, links de dados, data centers, call centers e SLAs estão de acordo com o perfil da empresa. Segundo o executivo já houve situações em que a consultoria sugeriu a rescisão de acordos terceirizados. A empresa pagou multa pelo cancelamento, mas o custo foi compensado pela economia gerada com um novo projeto.

Geralmente as empresas tentam chegar a um acordo para evitar rompimentos de contratos. “Chamamos sempre os fornecedores para negociar e tentar baixar os custos. No geral, conseguimos chegar a uma proposta que atende aos dois lados”, diz o pesquisador de telecomunicações, do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (CPqD), José Domingos Favoretto Jr. Em parceria com a Siemens, o CPqD oferece serviços de gestão de recursos. “Tentamos arrumar a casa dos clientes e mostrar onde estão seus pontos de gastos para que sejam criadas políticas”, explica.

O gerente de produtos de marketing da Sumus – que também atua no mercado de TEM –, Guilherme Lousada, afirma que é comum grandes empresas, com várias unidades, perderem o controle dos serviços de telecom. Durante o levantamento de inventário de recursos de um cliente, a Sumus descobriu 500 linhas que não estavam em uso, mas cujas contas eram pagas. “Eram linhas cadastradas com diferentes CNPJs e algumas estavam instaladas em locais onde a companhia nem funcionava mais”, conta o executivo.

Ressarcimento
Outra possibilidade de redução de custos é a análise de contas para pedidos de ressarcimento de cobranças erradas. Duda Lemos, da Mobilit, explica que dá para pedir inclusive o resgate retroativo de faturas. “Conseguimos um ressarcimento de 1 milhão de reais pagos indevidamente por um cliente após auditoria em diversas faturas”, revela o executivo. “O billing das teles é complexo e sabemos que elas não agem de má fé. Mas se a conta não é auditada, o cliente paga”, enfatiza. Elia, do Gartner, complementa que as operadoras sabem que têm erros e até veem com bons olhos a gestão de gastos e recursos de telecom. Ela acredita até que futuramente operadoras brasileiras passem a terceirizar esse serviço, como já acontece nos Estados Unidos e Europa.

Exemplo disso é o trabalho prestado pela British Telecom (BT), que opera no Brasil. A empresa oferece serviços de gestão de recursos para multinacionais como Unilever, Ambev, Nestlé e Fiat em grandes contratos de outsourcing. Essas companhias, segundo o diretor-geral da BT no Brasil, Sérgio Paulo Gallindo, têm muita dificuldade para fazer inventário de seus ativos de telecom distribuídos pelos países em que estão presentes.
Gallindo garante uma boa gestão de telecom pode trazer economias de até 50%, principalmente em casos de clientes com redes defasadas. Ele dá o exemplo da troca de uma tecnologia frame relay por infraestrutura baseada em Multi Protocol Label Switching (MPLS) para transporte de dados por comutação de pacotes, que dimunui gastos com gerenciamento. A adoção de voz sobre IP (VoIP) também corta despesas, mas nem sempre é vantajosa para todos os sites da corporação.

Essa necessidade abriu espaço no mercado para empresas que oferecem serviços de TEM. Algumas que prestavam serviços de bilhetagem evoluíram sua oferta. Outras nasceram já para atuar nesse segmento. Segundo as companhias, o investimento em um projeto desse tipo vai depender do porte da organização, do volume de despesas e do tamanho da infraestrutura. Mas as estimativas indicam que implantar o modelo custa entre 3,5% e 5% dos gastos da companhia com telecom.

8 erros que aumentam os custos de telecom

1 - Pagar juros de contas atrasadas por não ter a visão geral de todas as faturas e respectivos vencimentos;
2 - Esquecer de cancelar contratos de serviços que não são mais usados,como linhas fixas e celulares de funcionários que já se desligaram;
3 - Não conferir faturas e pagar por serviços que não foram consumidos;
4 - Ter acordo de nível de serviço (SLA) ou links redundantes que não são necessários;
5 - Deixar de fazer contratos para alguns serviços que, às vezes, são solicitados até por e-mail e pagar tarifas mais altas;
6 - Deixar de realizar inventário de ativos, o que dificulta ter visão global do parque;
7 - Manter a base de contratos descentralizada, o que impede melhores negociações de tarifas;
8 - Não possuir políticas para o uso dos serviços pelos funcionários.

Como gerenciar quando você não tem controle?

Malone afirma que precisamos de um novo modelo, passando do comandar e controlar para o coordenar e cultivar. “Não importa o quanto conversemos sobre os novos tipos de gerenciamento, a maioria ainda tem em mente um antigo modelo gerencial: o do comando e controle”.




O professor define que coordenar é organizar o trabalho de modo de aconteçam boas coisas, quer você esteja ou não no controle. “Alguns tipos de coordenação são centralizados, outros descentralizados”. Malone explicou que coordenar enfoca as atividades que precisam ser feitas e as realizações entre elas. Cultivar, em contraste, enfoca as pessoas que fazem as atividades: o que elas querem, no que se destacam, e como podem se ajudar mutuamente.

Para Malone, cultivar é trazer à tona o melhor em nossos funcionários usando a combinação certa de controlar e ceder. “Às vezes você precisa dar comandos de cima para baixo para as pessoas, mas às vezes só precisa ajudá-las a encontrar e desenvolver suas próprias forças naturais”. O bom cultivo envolve encontrar o equilíbrio certo entre controle centralizado e descentralizado.

“Coordenar e cultivar não são opostos de comandar e controlar”, ressaltou. São conjuntos que abrangem comandar e controlar, bem como muitas abordagens gerenciais, da completamente centralizada à completamente descentralizada. Ao pensar na administração em termos de coordenar e cultivar, você abre uma nova gama de modelos, livrando-se da antiga mentalidade centralizada. E é isto o que é preciso para um gerente ser eficaz hoje em dia: a capacidade de se mover com flexibilidade no continuum da descentralização de acordo com a situação.

Malone explicou que quando o gerente acha que seu papel é controlar uma organização, limita suas opções: pode estabelecer metas claras ou ambíguas, pode delegar muito ou pouco, pode motivar por recompensa ou por punição, pode monitorar o comportamento ou os resultados. “Entender essas opções e como escolher entre elas tem sido essencial para o sucesso nas organizações hierárquicas que dominaram a maior parte da história da humanidade”. Mas se o gerente acha que o seu papel é coordenar em vez de apenas controlar, de repente tem um conjunto bem mais rico de opções. “Muitas delas são muito mais adequadas às organizações cada vez mais descentralizadas de hoje”, afirma Malone.

Para o professor, em termos gerais, coordenar significa apenas organizar o trabalho, ou seja, montar as atividades de modo que resultados desejáveis possam ocorrer. Mais especificamente, coordenar envolve estabelecer três condições fundamentais – capacidade, incentivos e conexões – que permitem que um grupo de pessoas produza bons resultados.

Paradoxo de padrões

“Os padrões rígidos nas partes certas de um sistema podem permitir muito mais flexibilidade e descentralização em outras partes do mesmo sistema”. Na maioria dos mercados reais, compradores e vendedores interagem uns com os outros de maneira livre e flexível porque obedecem a um conjunto de padrões. Eles especificam preços em moedas padronizadas.

“Quando as pessoas tomam as suas próprias decisões, torna-se fundamental estabelecer padrões coerentes”. Na internet, por exemplo, padrões técnicos rígidos, permitem uma tremenda flexibilidade em todo o sistema. Os “gerentes” da internet agem como facilitadores ao definir os protocolos. Depois, qualquer um que esteja usando a internet pode interagir facilmente com qualquer um para atingir seus próprios objetivos.

“A mesma coisa se aplica nas empresas”, explica Malone. Quando você tem padrões claros para avaliar os resultados das pessoas, não precisa gastar muito tempo revisando e analisando as decisões delas. A maior parte desses padrões não é documentada em manuais de procedimento; faz parte da cultura não escrita da organização.

O professor defende que os gerentes ainda desempenham um papel importante para manter a cultura organizacional que incorpora os padrões. “No futuro, uma das principais responsabilidades de todos os gerentes seniores pode vir a ser definir as regras do jogo, ou seja, os padrões com as quais o resto da organização trabalha”, conclui.


HSM Online
27/08/2009