Como gerenciar quando você não tem controle?

Malone afirma que precisamos de um novo modelo, passando do comandar e controlar para o coordenar e cultivar. “Não importa o quanto conversemos sobre os novos tipos de gerenciamento, a maioria ainda tem em mente um antigo modelo gerencial: o do comando e controle”.




O professor define que coordenar é organizar o trabalho de modo de aconteçam boas coisas, quer você esteja ou não no controle. “Alguns tipos de coordenação são centralizados, outros descentralizados”. Malone explicou que coordenar enfoca as atividades que precisam ser feitas e as realizações entre elas. Cultivar, em contraste, enfoca as pessoas que fazem as atividades: o que elas querem, no que se destacam, e como podem se ajudar mutuamente.

Para Malone, cultivar é trazer à tona o melhor em nossos funcionários usando a combinação certa de controlar e ceder. “Às vezes você precisa dar comandos de cima para baixo para as pessoas, mas às vezes só precisa ajudá-las a encontrar e desenvolver suas próprias forças naturais”. O bom cultivo envolve encontrar o equilíbrio certo entre controle centralizado e descentralizado.

“Coordenar e cultivar não são opostos de comandar e controlar”, ressaltou. São conjuntos que abrangem comandar e controlar, bem como muitas abordagens gerenciais, da completamente centralizada à completamente descentralizada. Ao pensar na administração em termos de coordenar e cultivar, você abre uma nova gama de modelos, livrando-se da antiga mentalidade centralizada. E é isto o que é preciso para um gerente ser eficaz hoje em dia: a capacidade de se mover com flexibilidade no continuum da descentralização de acordo com a situação.

Malone explicou que quando o gerente acha que seu papel é controlar uma organização, limita suas opções: pode estabelecer metas claras ou ambíguas, pode delegar muito ou pouco, pode motivar por recompensa ou por punição, pode monitorar o comportamento ou os resultados. “Entender essas opções e como escolher entre elas tem sido essencial para o sucesso nas organizações hierárquicas que dominaram a maior parte da história da humanidade”. Mas se o gerente acha que o seu papel é coordenar em vez de apenas controlar, de repente tem um conjunto bem mais rico de opções. “Muitas delas são muito mais adequadas às organizações cada vez mais descentralizadas de hoje”, afirma Malone.

Para o professor, em termos gerais, coordenar significa apenas organizar o trabalho, ou seja, montar as atividades de modo que resultados desejáveis possam ocorrer. Mais especificamente, coordenar envolve estabelecer três condições fundamentais – capacidade, incentivos e conexões – que permitem que um grupo de pessoas produza bons resultados.

Paradoxo de padrões

“Os padrões rígidos nas partes certas de um sistema podem permitir muito mais flexibilidade e descentralização em outras partes do mesmo sistema”. Na maioria dos mercados reais, compradores e vendedores interagem uns com os outros de maneira livre e flexível porque obedecem a um conjunto de padrões. Eles especificam preços em moedas padronizadas.

“Quando as pessoas tomam as suas próprias decisões, torna-se fundamental estabelecer padrões coerentes”. Na internet, por exemplo, padrões técnicos rígidos, permitem uma tremenda flexibilidade em todo o sistema. Os “gerentes” da internet agem como facilitadores ao definir os protocolos. Depois, qualquer um que esteja usando a internet pode interagir facilmente com qualquer um para atingir seus próprios objetivos.

“A mesma coisa se aplica nas empresas”, explica Malone. Quando você tem padrões claros para avaliar os resultados das pessoas, não precisa gastar muito tempo revisando e analisando as decisões delas. A maior parte desses padrões não é documentada em manuais de procedimento; faz parte da cultura não escrita da organização.

O professor defende que os gerentes ainda desempenham um papel importante para manter a cultura organizacional que incorpora os padrões. “No futuro, uma das principais responsabilidades de todos os gerentes seniores pode vir a ser definir as regras do jogo, ou seja, os padrões com as quais o resto da organização trabalha”, conclui.


HSM Online
27/08/2009