Deixe os usuários escolherem PCs e smartphones, use aplicativos online, adote plataformas de colaboração e trace estratégias de virtualização
InfoWorld/EUA
Publicada em 06 de janeiro de 2010 às 07h50
O ano novo traz oportunidades para virar a página e abandonar hábitos antigos. Para muitos, isso significa buscar mais tempo para cuidar de assuntos pessoas. Na área de TI especificamente, o momento mostra-se ideal para que o CIO abandone velhos modelos de negócio e invista em um relacionamento mais saudável com outras áreas da companhia.
Em um mundo no qual as pessoas usam computadores em casa, a internet virou uma ferramenta cotidiana e no qual as novas gerações entendem mais de tecnologia do que o próprio departamento de TI, talvez seja a hora do CIO esquecer a mentalidade feudal e entrar no século 21. Na prática, isso significa dar mais liberdade de escolha para os usuários no ambiente corporativo.
E se ceder o controle pode ser algo assustador para a maior parte dos gestores de TI, por outro lado, isso tende a deixar que a área cuide do que realmente importa: informação e conectividade.
Seguem cinco resoluções que podem facilitar o trabalho do CIO e de sua equipe em longo prazo e, ainda, tende a tornar os ambientes ainda mais produtivos.
Resolução 1: Deixe os empregados usarem o computador que quiserem. Dê aos usuários um orçamento predeterminado e se eles quiserem um equipamento que extrapole esse valor podem pagar a diferença. Por outro lado, caso não atinjam o orçamento podem usar o resto do dinheiro para investir em outros itens, como monitores.
Os empregados que optarem pelo próprio computador e que fuja das opções padrão criadas pela área de TI também precisam ficar responsáveis por atualizar os sistemas operacionais e aplicativos, enquanto os que escolherem os demais têm todo o suporte da área de tecnologia da informação.
Resolução 2: Deixe os usuários usarem o smartphone que quiserem. Assim como com os computadores, estabeleça padrões de segurança e de acesso para os smartphones. Usuários que preferirem seus dispositivos diferenciados devem gerenciá-los por conta própria. Dê a eles um limite mensal de gastos, assim eles têm de cuidar de contratos, multas por excesso de uso e problemas de serviço.
Resolução 3: migre para aplicativos online. Sempre que possível, explore esse tipo de solução, seja pela intranet ou pela internet. Esses aplicativos não estão ligados a plataformas específicas, isso permite que a TI fique livre de preocupações com fabricantes ou plataformas. Por outro lado, esses aplicativos não exigem manutenção e podem ser facilmente modificados.
Resolução 4: Trace estratégias para o uso de virtualização. Qualquer um que tenha um Mac e usa aplicativos de Windows sabe o que o futuro aguarda: aplicativos e ambientes que podem existir em lugares separados, mas que funcionem como uma experiência unificada.
Ser capaz de rodar aplicativos diferentes é apenas o começo. O mesmo princípio se aplica para separar aplicativos corporativos de aplicativos pessoais, dados corporativos de dados pessoais, dados criptografados de dados sem criptografia, e assim por diante.
Resolução 5: Adoção de plataformas colaborativas. Com as pessoas trabalhando em diversos lugares – em um escritório, em casa, na rua ou em qualquer lugar – as informações que elas compartilham e trocam precisam ser facilmente acessíveis. O e-mail demora para fazer a informação passar de uma pessoa para a outra, então não é o melhor tipo de colaboração.
A implementação de uma plataforma colaborativa não vai só ajudar a melhorar a produtividade e o estilo de trabalho como também vai ajudar a distribuir melhor as tarefas.
(Galen Gruman)
Mostrando postagens com marcador Estratégia TI. Mostrar todas as postagens
Mostrando postagens com marcador Estratégia TI. Mostrar todas as postagens
quinta-feira, 14 de janeiro de 2010
quarta-feira, 9 de dezembro de 2009
Plano diretor de TI: as quatro grandes barreiras para os CIOs
O planejamento representa uma poderosa ferramenta para que o líder de TI tenha um controle mais efetivo do seu sucesso profissional e não dependa apenas do acaso
Pedro Bicudo, da TGT Consult
Publicada em 08 de dezembro de 2009 às 08h45
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) deveria ser a primeira preocupação de qualquer CIO, mas faça uma rápida enquete com seus amigos e vai descobrir que pouquíssimos atualizam o PDTI todos os anos. Também vai constatar que não é o único a sentir que TI não está alinhada aos negócios; que o business não entende TI; que o usuário não sabe o que quer; e que não dá para fazer tudo o que pedem porque você não tem orçamento e gente para tudo isso. Claro! Você não tem um PDTI.
Para tudo que queremos fazer bem feito precisamos de planejamento. Planejamos os casamentos, as festas de aniversário, programamos as viagens e a compra de um carro. Mas não planejamos a TI na empresa. Por que será?
Primeiro porque falta experiência. Não me refiro à sua experiência como CIO e, sim, refiro à prática de mercado ou à tradição de fazer planejamento. Como pouca gente faz o PDTI, a tendência é que você acompanhe a maioria e não o faça também. Isso é um benchmarking mal utilizado: em vez de seguir as melhores práticas, segue-se a mais comum.
Segundo porque falta técnica e método. Como fazer um PDTI? Quem faz isso? Por onde começo? A falta de referências é um complicador importante. Se ajudar, a TGT publicou recentemente dois White papers sobre esse assunto (o download dos arquivos em pdf pode ser feito a partir dos links: http://www.tgtconsult.com.br/admin/imagesservicos/anexo_v9acd.pdf e http://www.tgtconsult.com.br/admin/imagesservicos/anexo_p2bxm.pdf)
O terceiro impeditivo é o mito de que planejamento não funciona. Tenha expectativas corretas e você descobrirá que funciona muito bem. O PDTI cria o direcionamento para uso da tecnologia e da informação. Seguramente haverá desvios, por isso é necessária a gestão de riscos: o que fazer quando as coisas saírem do planejado. Não é “se” saírem, é “quando” saírem – sempre saem e isso é muito positivo.
Quarto motivo: a cultura do “eu tenho um plano, eu sei o que vamos fazer, só não está documentado”. Uma dica: saia da sua sala agora e pergunte para cinco pessoas: qual é nossa prioridade em 2010? Você vai ficar surpreso. Agora, reflita: sem a documentação e comunicação repetidas vezes, como eles podem saber o que é mais importante? E sem saber, como vão manter foco e ajudar você a alcançar os seus objetivos?
O planejamento é uma poderosa ferramenta para nortear os destinos da TI, para comunicar-se com o business e para focar os seus colaboradores. Você pode viver sem o PDTI, mas com ele as coisas ficariam mais fáceis, e seu sucesso profissional estaria mais sob seu controle do que simplesmente contar com o acaso.
Não existe planejamento perfeito e nem precisa ser. O importante é que o PDTI defina claramente uma direção e distribua no tempo o que será feito e em qual ordem. Exemplos práticos atuais: quando você vai fazer upgrade para Windows 7, quando vai utilizar redes sociais na empresa, quando vai instalar comunicações unificadas, quando vai levar o data center para cloud, e se o seu presidente perguntar sobre esses temas, qual será sua resposta? Você vai pensar na resposta só quando ele perguntar? E se ele perguntar para outra pessoa e a resposta for diferente da sua? Cabe ao CIO o papel de influenciar a demanda, e não apenas responder a ela tardiamente. Essa influência começa na comunicação do PDTI. Confie nos “best practices”: planeje melhor e seus problemas serão menores.
Pedro Bicudo é sócio diretor da TGT Consult, www.twitter/tgtconsult
Pedro Bicudo, da TGT Consult
Publicada em 08 de dezembro de 2009 às 08h45
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) deveria ser a primeira preocupação de qualquer CIO, mas faça uma rápida enquete com seus amigos e vai descobrir que pouquíssimos atualizam o PDTI todos os anos. Também vai constatar que não é o único a sentir que TI não está alinhada aos negócios; que o business não entende TI; que o usuário não sabe o que quer; e que não dá para fazer tudo o que pedem porque você não tem orçamento e gente para tudo isso. Claro! Você não tem um PDTI.
Para tudo que queremos fazer bem feito precisamos de planejamento. Planejamos os casamentos, as festas de aniversário, programamos as viagens e a compra de um carro. Mas não planejamos a TI na empresa. Por que será?
Primeiro porque falta experiência. Não me refiro à sua experiência como CIO e, sim, refiro à prática de mercado ou à tradição de fazer planejamento. Como pouca gente faz o PDTI, a tendência é que você acompanhe a maioria e não o faça também. Isso é um benchmarking mal utilizado: em vez de seguir as melhores práticas, segue-se a mais comum.
Segundo porque falta técnica e método. Como fazer um PDTI? Quem faz isso? Por onde começo? A falta de referências é um complicador importante. Se ajudar, a TGT publicou recentemente dois White papers sobre esse assunto (o download dos arquivos em pdf pode ser feito a partir dos links: http://www.tgtconsult.com.br/admin/imagesservicos/anexo_v9acd.pdf e http://www.tgtconsult.com.br/admin/imagesservicos/anexo_p2bxm.pdf)
O terceiro impeditivo é o mito de que planejamento não funciona. Tenha expectativas corretas e você descobrirá que funciona muito bem. O PDTI cria o direcionamento para uso da tecnologia e da informação. Seguramente haverá desvios, por isso é necessária a gestão de riscos: o que fazer quando as coisas saírem do planejado. Não é “se” saírem, é “quando” saírem – sempre saem e isso é muito positivo.
Quarto motivo: a cultura do “eu tenho um plano, eu sei o que vamos fazer, só não está documentado”. Uma dica: saia da sua sala agora e pergunte para cinco pessoas: qual é nossa prioridade em 2010? Você vai ficar surpreso. Agora, reflita: sem a documentação e comunicação repetidas vezes, como eles podem saber o que é mais importante? E sem saber, como vão manter foco e ajudar você a alcançar os seus objetivos?
O planejamento é uma poderosa ferramenta para nortear os destinos da TI, para comunicar-se com o business e para focar os seus colaboradores. Você pode viver sem o PDTI, mas com ele as coisas ficariam mais fáceis, e seu sucesso profissional estaria mais sob seu controle do que simplesmente contar com o acaso.
Não existe planejamento perfeito e nem precisa ser. O importante é que o PDTI defina claramente uma direção e distribua no tempo o que será feito e em qual ordem. Exemplos práticos atuais: quando você vai fazer upgrade para Windows 7, quando vai utilizar redes sociais na empresa, quando vai instalar comunicações unificadas, quando vai levar o data center para cloud, e se o seu presidente perguntar sobre esses temas, qual será sua resposta? Você vai pensar na resposta só quando ele perguntar? E se ele perguntar para outra pessoa e a resposta for diferente da sua? Cabe ao CIO o papel de influenciar a demanda, e não apenas responder a ela tardiamente. Essa influência começa na comunicação do PDTI. Confie nos “best practices”: planeje melhor e seus problemas serão menores.
Pedro Bicudo é sócio diretor da TGT Consult, www.twitter/tgtconsult
segunda-feira, 17 de agosto de 2009
As sete perguntas que garantem o sucesso da estratégia de TI
O líder da área de tecnologia precisa estar atento se o planejamento atende a toda a organização, se ele é realista e se existem recursos para gerenciá-lo de forma adequada
ExecutiveBrief
Publicada em 14 de agosto de 2009 às 12h16
Cada vez mais, as atividades econômicas dependem da tecnológia. Mas a maior parte das organizações ainda falha ao tentar tirar vantagens das diversas oportunidades que podem ser fornecidas pela área de TI, em especial, no que diz respeito a melhorar processos e aumentar as margens de lucro. Claramente, existe um espaço entre a infraestrutura disponível e o que a empresa necessita fazer para transformá-la em algo que traça benefícios reais aos negócios.
Assim, antes de formular a estratégia da área de TI, o CIO, deveria fazer sete perguntas básicas:
1. A estratégia de TI é muito genérica?
O departamento de tecnologia da informação dificilmente consegue atender a apenas um tipo de necessidade, perfil de clientes ou segmento de mercado. Os objetivos da área tendem a ser mais abrangentes, mas nem por isso deve-se esquecer de atender a demandas particulares de cada área.
A maioria das empresas de sucesso aprendeu que um único modelo dificilmente supre todas as necessidades. Os gestores de TI, por sua vez, deveriam considerar melhor as necessidades únicas de cada unidade de negócios que compõe a companhia com o intuito de construir uma estratégia que atenda, o melhor possível, toda a organização e as particularidades de cada departamento.
2. A estratégia está direcionada ao mercado?
Os projetos internos da área de TI quase nunca representam o melhor caminho para começar a desenhar uma nova estratégia para o departamento de tecnologia da informação. É um clichê dizer que não se pode pensar em mudar resultados fazendo as coisas do mesmo jeito sempre. Assim, vale a pena o CIO sair um pouco do seu ambiente, com o intuito de entender melhor as necessidades do mercado em que a empresa na qual ele atua está inserida.
Para isso, além de conversar com os principais executivos, vale a pena ouvir pessoas do setor, com o intuito de detectar demandas e oferecer ideias que possam fazer verdadeira diferença para a operação.
3. A estratégia será claramente comunicada?
Os planos anuais de negócio da área de TI são, normalmente, entendidos pelos principais executivos da companhia, os quais estão preocupados com o retorno esperado. Mas entre a apresentação do projeto e a implementação do mesmo há uma tendência de existir uma quebra na comunicação.
Para evitar isso, o primeiro passo é criar um documento com toda a estratégia de TI detalhada e que possa ser compartilhado por toda a companhia. Assim, qualquer pessoa da organização pode discutir novas políticas, tecnologias, métodos e outras possíveis mudanças.
4. A estratégia é realista?
Quando escreve o planejamento anual, o CIO deve contemplar todos os recursos necessários para atingir os objetivos. Isso porque, uma nova estratégia pode até parecer promissora, mas ela depende de questões práticas, que incluem recursos financeiros, competências técnicas e tecnologias. Além disso, qualquer projeto deve estar alinhado aos objetivos e à cultura da empresa.
5. A estratégia pode melhorar o dia a dia da operação?
Qualquer novo plano deve atender às necessidades operacionais e aos objetivos de negócio da empresa. De outra maneira, é um desperdício gastar esforços e recursos para formular novas políticas, adquirir tecnologias, implementar planos ou buscar conhecimentos.
Se, no final do dia, os objetivos desenhados não resultarem em mais eficiência dos procedimentos operacionais ou gerarem mais valor, vale a pena analisar se não está na hora de mudar a estratégia.
6. A estratégia tem o suporte adequado, em termos de sistemas?
Quando falamos em sistemas de suporte, o termo refere-se a todos os recursos necessários para a gestão.das iniciativas, bem como os recursos envolvidos. Afinal de contas, construir um passo-a-passo do projeto é o fator mais importante para garantir que a ação está alinhada à estratégia.
Lembre-se que na maior parte dos projetos que envolvam mudanças, a falha está atrelada a problemas com as pessoas envolvidas. Ou seja, o sucesso depende de que o gestor e sua equipe trabalhem de forma ajustada e totalmente dentro do escopo.
7. A estratégia está adaptada às mudanças no ambiente de negócios?
O planejamento precisa ser dinâmicos o suficiente para atender aos novos desafios da empresa. Em nenhum momento a estratégia deve virar um entrave para que a companhia busque novos negócios ou melhore seus sistemas.
Publicação online, voltada a gestores de tecnologia e líderes de negócio
ExecutiveBrief
Publicada em 14 de agosto de 2009 às 12h16
Cada vez mais, as atividades econômicas dependem da tecnológia. Mas a maior parte das organizações ainda falha ao tentar tirar vantagens das diversas oportunidades que podem ser fornecidas pela área de TI, em especial, no que diz respeito a melhorar processos e aumentar as margens de lucro. Claramente, existe um espaço entre a infraestrutura disponível e o que a empresa necessita fazer para transformá-la em algo que traça benefícios reais aos negócios.
Assim, antes de formular a estratégia da área de TI, o CIO, deveria fazer sete perguntas básicas:
1. A estratégia de TI é muito genérica?
O departamento de tecnologia da informação dificilmente consegue atender a apenas um tipo de necessidade, perfil de clientes ou segmento de mercado. Os objetivos da área tendem a ser mais abrangentes, mas nem por isso deve-se esquecer de atender a demandas particulares de cada área.
A maioria das empresas de sucesso aprendeu que um único modelo dificilmente supre todas as necessidades. Os gestores de TI, por sua vez, deveriam considerar melhor as necessidades únicas de cada unidade de negócios que compõe a companhia com o intuito de construir uma estratégia que atenda, o melhor possível, toda a organização e as particularidades de cada departamento.
2. A estratégia está direcionada ao mercado?
Os projetos internos da área de TI quase nunca representam o melhor caminho para começar a desenhar uma nova estratégia para o departamento de tecnologia da informação. É um clichê dizer que não se pode pensar em mudar resultados fazendo as coisas do mesmo jeito sempre. Assim, vale a pena o CIO sair um pouco do seu ambiente, com o intuito de entender melhor as necessidades do mercado em que a empresa na qual ele atua está inserida.
Para isso, além de conversar com os principais executivos, vale a pena ouvir pessoas do setor, com o intuito de detectar demandas e oferecer ideias que possam fazer verdadeira diferença para a operação.
3. A estratégia será claramente comunicada?
Os planos anuais de negócio da área de TI são, normalmente, entendidos pelos principais executivos da companhia, os quais estão preocupados com o retorno esperado. Mas entre a apresentação do projeto e a implementação do mesmo há uma tendência de existir uma quebra na comunicação.
Para evitar isso, o primeiro passo é criar um documento com toda a estratégia de TI detalhada e que possa ser compartilhado por toda a companhia. Assim, qualquer pessoa da organização pode discutir novas políticas, tecnologias, métodos e outras possíveis mudanças.
4. A estratégia é realista?
Quando escreve o planejamento anual, o CIO deve contemplar todos os recursos necessários para atingir os objetivos. Isso porque, uma nova estratégia pode até parecer promissora, mas ela depende de questões práticas, que incluem recursos financeiros, competências técnicas e tecnologias. Além disso, qualquer projeto deve estar alinhado aos objetivos e à cultura da empresa.
5. A estratégia pode melhorar o dia a dia da operação?
Qualquer novo plano deve atender às necessidades operacionais e aos objetivos de negócio da empresa. De outra maneira, é um desperdício gastar esforços e recursos para formular novas políticas, adquirir tecnologias, implementar planos ou buscar conhecimentos.
Se, no final do dia, os objetivos desenhados não resultarem em mais eficiência dos procedimentos operacionais ou gerarem mais valor, vale a pena analisar se não está na hora de mudar a estratégia.
6. A estratégia tem o suporte adequado, em termos de sistemas?
Quando falamos em sistemas de suporte, o termo refere-se a todos os recursos necessários para a gestão.das iniciativas, bem como os recursos envolvidos. Afinal de contas, construir um passo-a-passo do projeto é o fator mais importante para garantir que a ação está alinhada à estratégia.
Lembre-se que na maior parte dos projetos que envolvam mudanças, a falha está atrelada a problemas com as pessoas envolvidas. Ou seja, o sucesso depende de que o gestor e sua equipe trabalhem de forma ajustada e totalmente dentro do escopo.
7. A estratégia está adaptada às mudanças no ambiente de negócios?
O planejamento precisa ser dinâmicos o suficiente para atender aos novos desafios da empresa. Em nenhum momento a estratégia deve virar um entrave para que a companhia busque novos negócios ou melhore seus sistemas.
Publicação online, voltada a gestores de tecnologia e líderes de negócio
Assinar:
Postagens (Atom)