A Lafarge conseguiu uma economia de sete dígitos em contratos depois de obter informações sobre acordos de seus fornecedores com outros clientes
CIO (EUA)
Publicada em 28 de julho de 2008 às 17h53
Ninguém quer pagar mais do que o mercado a fornecedores, mas a Lafarge North America estava.
Patrick Kys, VP de TI e CIO da companhia, achava que não estava sendo respeitado – que é a medida para os preços – por grandes fornecedores como AT&T, HP e Microsoft.
Lafarge North America é uma companhia privada, do francês Lafarge Group, que faz concreto, gesso e outros materiais de construção. Com vendas em torno de US$ 2,1 bilhões a companhia está longe de ser insignificante.
Mas Kys e outros gerentes seniores não sabiam qual nível de desconto poderiam obter e não estavam certos de que eram tão bons em negociações como haviam sido, diz. É difícil para gerentes de tecnologia obter informações confiáveis sobre quanto os outros estão pagando, afirma ele, mesmo entre eles. Contratos com fornecedores geralmente estipulam que clientes não podem discutir preço entre eles. Negociar com fornecedores requer prática.
Para ganhar perspectiva, a Lafarge North America contratou a NPI Financial no ano passado, uma consultoria de Atlanta. Depois de muitas semanas, a NPI havia revisto vários contratos da AT&T. A consultoria revisou então os contratos antigos da Lafarge e concluiu que ela estava pagando acima do mercado a vários fornecedores. A partir dali, a empresa começou a trabalhar para obter acordos mais rentáveis.
A NPI aconselha vários clientes e negocia para alguns, coleta benchmarks de fornecedores na indústria enquanto mantêm confidenciais os dados dos clientes. Kys diz que ele obteve o tipo de informação interna que seria impossível de outra forma.
A NPI guiou as negociações, e em alguns momentos interferiu, em contratos com a AT&T, fazendo o vendedor oferecer preços melhores, de acordo com Sepehr Kousha, controladora de TI da Lafarge North America. Para a negociação com a HP, a NPI a proveu de benchmarks que foram muito efetivos. “Acabamos com o argumento deles”, avalia Koshua.
A Lafarge é uma grande compradora da HP de desktops, laptops, servidores, impressoras, produtos de rede e vários softwares, Quando chegou o momento de renegociar os acordos de manutenção e serviços com a HP, a NPI passou duas semanas comparando os contratos da Lafarge com o de outras companhias de porte semelhante.
“Isso nos ajudou a não somente os preços naquele ano, mas também a negociar um acordo para alguns anos, apesar de nossos preços não estarem fechados nos próximos 24 meses”, diz ela. As negociações duraram cerca de seis meses. Isso não é pouco usual, já que a precificação de softwares não é só alta, mas complexa.
Em um novo acordo de rede e Telecom com a AT&T, a Lafarge obteve uma economia de sete dígitos, segundo Kousha, mas ela prefere não informar números concretos.
Kys acrescenta que essa economia foi 20% maior do que haviam antecipado. Ela credita a NPI a obtenção dessa margem. A consultoria recebe um valor fixo, mas tem direito a um bônus de acordo com o resultado.
As negociações com Telecom são, geralmente, intensas, acrescenta Kousha, mas melhor informados, a equipe pode ir mais longe. “Eles tentarão cansá-lo e não chegarão a um preço final rapidamente. Tentam fazer com que desista”, diz ela. “Decidimos taticamente que era preciso bater o pé”.
Kys aconselha outros líderes de TI a adicionar um controlador ou gerente financeiro para o departamento de TI. A maioria dos gerentes negocia com fornecedores “esporadicamente e não têm todas as táticas para vencer”. Kousha se reporta a Kys, com uma linha pontilhada com o CFO.
O próximo passo para a dupla são os contratos para equipamento de storage e o suporte da Cisco.
Nenhum comentário:
Postar um comentário