Veja os oito aspectos que os executivos precisam considerar antes de ingressar na carreira de consultor
Bart Perkins*
Publicada em 29 de janeiro de 2009 às 12h08
Como resultado direto das turbulências econômicas, muitos executivos que atuam na área de TI tem perdido empregos estáveis e, ao que tudo indica, essa situação ainda deve piorar nos próximos meses. Sem muita opção de encontrar uma nova vaga nas empresas, muitos profissionais começam a avaliar a possibilidade de montar uma pequena consultoria.
Esse tipo de negócio, no entanto, representa um risco. Isso porque, na maior parte dos casos, as consultorias de pequeno porte não têm estabelecido uma carteira de clientes, metodologias e processos administrativos. Pior, não apresentam recursos necessários para capacitação.
Assim, antes do CIO ou diretor de TI aceitar um convite para trabalhar numa pequena consultoria ou, mesmo, montar um negócio próprio nesse setor, deve considerar os seguintes aspectos:
Oferta de serviços
As pequenas consultorias de sucesso precisam oferecer um pequeno número de serviços, mas de muito alta qualidade. Deve-se focar em um determinado setor ou oferta no qual a equipe tem bastante expertise. Ou seja, vale resistir à vontade de dizer aos potenciais clientes que sua empresa pode endereçar qualquer necessidade de TI.
Desenvolvimento de negócios
Nenhuma consultoria existe sem clientes. Mas a maioria das empresas de pequeno porte não tem cuidado na hora de analisar o público-alvo. De forma geral, quando um profissional inicia um negócio, os próprios amigos o contratam. Isso até ajuda a dar início à operação, mas não cria uma companhias sustentável.
As verdadeiras empresas de sucessos precisam identificar oportunidades de negócio e fechar acordos com clientes que elas ainda não conhecem. Assim, se você odeia ser vendedor ou não consegue imaginar a possibilidade de fazer ligações para estranhos, esqueça o trabalho em uma pequena consultoria.
Fique atento às expectativas
Executivos que viram consultores algumas vezes querem oferecer conselhos baseados na sua própria experiência. Mas as consultorias que vão sobreviver a longo prazo devem trabalhar com uma abordagem verdadeiramente consultiva. Ou seja, até podem usar a experiência dos profissionais, contudo, precisam identificar as necessidades reais dos clientes para criar soluções e recomendações baseadas em análises rigorosas. Isso inclui, principalmente, dar atenção aos detalhes.
Defesa das idéias
Na maior parte das grandes organizações, os gerentes de nível médio se negam a implementar algumas idéias dos seus superiores. Com base nisso, as consultorias pequenas precisam ficar atentas para não impor suas idéias e, sim, vendê-las. Isso exige uma integração com o cliente e flexibilidade para modificar os objetivos iniciais. O ego não pode prevalecer.
Delegar
Pelo fato de uma pequena consultoria trabalhar com uma equipe limitada e, dificilmente, conta com o apoio de consultores menos experientes ou com uma equipe administrativa, delegar pode não ser uma opção viável. Com isso, os consultores precisam ter habilidades com Excel e PowerPoint, bem como devem saber escrever seus próprios relatórios.
Status
As pessoas que escolhem trocar um cargo executivo pelo trabalho em uma pequena consultoria perdem o status e os benefícios de uma grande organização. Assim, na maior parte dos casos, esses profissionais precisam aprender a trabalhar sem um assistente, em um escritório menor e com uma rede de computadores nem tão eficiente. Além disso, os jantares com clientes acabaram.
Na prática, isso pode gerar um desapontamento para os profissionais, os quais precisam adequar suas atitudes e objetivos a esse novo cenário.
Impacto financeiro
Com equipes enxutas, as consultorias menores só conseguem ser rentáveis quando os profissionais estão trabalhando em projetos que vão trazer resultados financeiros. No entanto, essas empresas precisam estar preparadas para enfrentar períodos de poucas demandas e, por consequência, dinheiro limitado para pagar empregados e fornecedores. O que exige estar bem preparado financeiramente.
Estratégia de saída
Consultorias menores, muitas vezes, são organizadas com base no estilo de vida dos proprietários. Com isso, se a empresa é administrada por profissionais jovens, pode ser baseada em oportunidades e desafios. Ou, o contrário, se o sócio for mais conservador, pode representar um lugar mais austero.
Assim, antes de aceitar o convite para trabalhar em uma pequena consultoria, entenda o perfil de quem dirige o negócio e veja se faz sentido, ou não, com seus objetivo.
Bart Perkins é gerente de parcerias da Lousiville, empresa norte-americana especializada em ajudar as organizações a investir melhor na área de TI
sexta-feira, 30 de janeiro de 2009
quinta-feira, 29 de janeiro de 2009
Cuide da saúde do seu computador
Exibido em: 25/01/09
Dicas para deixar seu computador novo em folha
Seu computador está OK? Lembre-se que a melhor maneira de evitar problemas é descobrir se há algo de errado com seu PC antes de o problema surgir e ser pró-ativo. Reunimos algumas ferramentas que ajudarão você a checar a saúde do computador, fazendo um diagnóstico - na maior parte das vezes sem gastar nada. Fique ligado!
http://www.speedtest.net/
http://downforeveryoneorjustme.com/
http://voipreview.org/voipspeedtester.aspx
http://www.pcpitstop.com/
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segunda-feira, 26 de janeiro de 2009
Aprendizado de um brasileiro no comando de uma equipe internacional
José Carlos Eiras, ex-CIO da GM na Europa conta porque os executivos de TI devem decidir se querem virar heróis ou preferem sucumbir à crise
José Carlos Eiras, CIO
Publicada em 23 de janeiro de 2009
Sempre me senti sortudo por ter nascido no Brasil, mas, na verdade, só percebi o verdadeiro valor da minha nacionalidade quando me tornei o CIO da General Motors na Europa. Como todos podem imaginar, naquele período, boa parte da minha energia era consumida para gerenciar as diferenças multinacionais e culturais da equipe e, sendo brasileiro, eu era considerado estrangeiro pelo time inteiro.
Além de me deixar em uma posição neutra quando qualquer tipo de disputa acontecia na companhia, essa característica também me proporcionou uma nova perspectiva sobre as habilidades necessárias para dirigir a área de TI de uma corporação de atuação global.
Conforme a economia mundial se desenvolve, os executivos de tecnologia encaram dilemas de grandes proporções e, nesse momento, precisam decidir entre se tornarem heróis ou sucumbirem aos desafios. Muitos CIOs acabam se vendo em labirintos cuja saída parece não existir: por um lado, são obrigados a reduzir custos; por outro, têm de produzir resultados tangíveis para o negócio.
Como sobrevivente de quatro recessões econômicas, posso garantir que crises criam muito stress às companhias; mas também são uma fonte de oportunidades para que elas desenvolvam a infraestrutura necessária para voltarem a crescer.
Assim, os profissionais da área têm de escolher se preferem esperar timidamente por seus destinos ou agir como heróis. Para aqueles que esperarão os acontecimentos, presto minhas condolências, e para os que agirão heroicamente, ofereço dois conselhos:
• Corte as despesas o máximo que conseguir, mas lembre-se de que são necessários fundos para manter seus sistemas e estrutura atualizados, pois só assim o negócio terá possibilidades de crescer e sobreviver aos tempos difíceis;
• Não importa o que se faça, é fundamental continuar com o budget para manter sua equipe ou, pelo menos, os melhores colaboradores. Eles serão a chave para o sucesso durante a crise.
Além disso, para aqueles executivos genuinamente apaixonados, seguem mais algumas sugestões:
• Construa um grande time: como responsável por uma área de atuação de grandes empresas, uma das tarefas mais importantes é atrair, promover, e gerenciar talentos. Tal responsabilidade se estende a fornecedores, consultores, parceiros de negócio. Uma gama forte de talentos é a melhor resposta a qualquer período de instabilidade.
• Estabeleça metas para a área de TI: não espere que alguém o diga o que fazer. Durante uma crise é até mais fácil estabelecer e cumprir metas reais de negócios do que nos períodos de crescimento. Como todos os segmentos estão em fase de cortes de custos, sua primeira função pode ser eliminar sistemas legados e soluções redundantes – desde que não afetem a política de risco da empresa.
• Mantenha-se próximo de seus fornecedores: esteja certo de que seus fornecedores estão cumprindo os contratos e lembre-se: eles são parte de sua equipe. Se não estiverem prestando serviços satisfatórios, tente renegociar prazos e preços. Em tempos de crise, muitas vezes é possível conseguir dois projetos pelo custo de um.
• Esteja certo de que todos sabem que você é o responsável pela área: pode até parecer estranho, mas o momento atual é perfeito para você assuma mais responsabilidades. Não tenha medo de encarar desafios e tomar decisões. Sejamos sinceros: se algo der errado, a culpa será sua; então, faça com que o mérito também seja no case de tudo dar certo. Se você é o CIO, aja como líder e mostre seu orgulho. Tudo o que menos se precisa agora é de um consultor ou expert para dar ordens e palpites de como você deve gerenciar sua área.
• Aja como um CEO: quando você age como o CEO da TI, ganha respeito e admiração na companhia e isso se transforma em mais colaboração – de todos os segmentos empresariais – para que os processos de sua área fluam de forma harmoniosa. Além disso, agir como CEO torna mais curto o caminho até os outros executivos C-level – assim suas solicitações e aprovações acontecerão mais rapidamente.
E, por último, mas não menos importante: pense de forma sustentável. A TI verde é mais que uma tendência, e sim uma estratégia muito válida aos negócios.
Quando comecei minha carreira, em 1970, nunca imaginei que a área de TI seria tão crucial para a economia global. Atualmente, a tecnologia é mais importante do que nunca e os CIOs devem estar preparados para encarar desafios que podem mudar o rumo financeiro de companhias e até países.
José Carlos Eiras foi CIO da DHL Express e, antes disso, ocupou o mesmo posto na unidade européia da General Motors, na General Foods e na Philip Morris.
quarta-feira, 21 de janeiro de 2009
Os livros que todo gestor deve ler
Temas como liderança, comunicação na era das redes sociais e estratégias de comercialização passam a ser essenciais para os executivos
Martin Veitch, CIO UK
Publicada em 20 de janeiro de 2009 às 16h34
Com o acesso a um número cada vez maior de informações – vindas dos lugares mais inesperados –, fica quase impossível para os gestores definirem o que, realmente, eles devem priorizar em suas estantes. Dessa forma, CIO preparou uma lista com três diferentes livros e que cobrem as principais demandas dos executivos em relação a esse novo momento de mercado. Veja a lista:
• “Throwing sheep in the boardroom: how online social networking Will transform your life, work and world”, de Matthew Fraser e Soumitra Duttal, trata das redes sociais – como Facebook, MySpace e LinkedIn – como poderosas ferramentas de comunicação.
No livro, é defendida a teoria levantada pela revista “The Economist”, de que a sociedade vive uma revolução midiática das proporções daquela observada em 1448, com Gutenberg. Os autores apresentam estudos de caso para exemplificar a maneira como esta mudança está acontecendo em nossa rotina.
• “The Accountable Leader: developing effective leadership through managerial accountability”, de Brian Dive, trata da liderança de uma maneira diferente. Enquanto muitos outros livros no mercado dão dicas de como se tornar um líder ou descrevem a rotina glamorosa de um executivo, esta obra – baseada na experiência de seu autor como gestor e consultor – mostra as dificuldades encontradas por altos comandantes para se fazerem ouvidos nas corporações.
Ultrapassando o jargão, mostra a necessidade de um alto comandante de alinhar todas as partes do negócio antes de tomar uma decisão importante. Além disso, aborda como os erros cometidos podem ser utilizados de forma a tornarem-se, efetivamente, um aprendizado.
• "The Long Tail: why the future of business is selling less of more" (vendido em português com o título “A cauda longa”), do editor da revista Wired, Chris Anderson, discute a teoria que o autor criou em 2004 e que, hoje, é presente em qualquer apresentação executiva. Anderson defende que nossa cultura e economia estão mudando do foco de um relativo pequeno número de 'hits’ (produtos que vendem muito no grande mercado) no topo da curva de demanda (de um gráfico), para um grande número de nichos na cauda.
Como o custo de produção e distribuição caiu, especialmente nas transações online, agora é menos necessário massificar produtos em um único formato e tamanho para consumidores. Em uma era sem problema de espaço nas prateleiras e sem gargalos de distribuição, produtos e serviços segmentados podem ser economicamente tão atrativos quanto produtos de massa.
Martin Veitch, CIO UK
Publicada em 20 de janeiro de 2009 às 16h34
Com o acesso a um número cada vez maior de informações – vindas dos lugares mais inesperados –, fica quase impossível para os gestores definirem o que, realmente, eles devem priorizar em suas estantes. Dessa forma, CIO preparou uma lista com três diferentes livros e que cobrem as principais demandas dos executivos em relação a esse novo momento de mercado. Veja a lista:
• “Throwing sheep in the boardroom: how online social networking Will transform your life, work and world”, de Matthew Fraser e Soumitra Duttal, trata das redes sociais – como Facebook, MySpace e LinkedIn – como poderosas ferramentas de comunicação.
No livro, é defendida a teoria levantada pela revista “The Economist”, de que a sociedade vive uma revolução midiática das proporções daquela observada em 1448, com Gutenberg. Os autores apresentam estudos de caso para exemplificar a maneira como esta mudança está acontecendo em nossa rotina.
• “The Accountable Leader: developing effective leadership through managerial accountability”, de Brian Dive, trata da liderança de uma maneira diferente. Enquanto muitos outros livros no mercado dão dicas de como se tornar um líder ou descrevem a rotina glamorosa de um executivo, esta obra – baseada na experiência de seu autor como gestor e consultor – mostra as dificuldades encontradas por altos comandantes para se fazerem ouvidos nas corporações.
Ultrapassando o jargão, mostra a necessidade de um alto comandante de alinhar todas as partes do negócio antes de tomar uma decisão importante. Além disso, aborda como os erros cometidos podem ser utilizados de forma a tornarem-se, efetivamente, um aprendizado.
• "The Long Tail: why the future of business is selling less of more" (vendido em português com o título “A cauda longa”), do editor da revista Wired, Chris Anderson, discute a teoria que o autor criou em 2004 e que, hoje, é presente em qualquer apresentação executiva. Anderson defende que nossa cultura e economia estão mudando do foco de um relativo pequeno número de 'hits’ (produtos que vendem muito no grande mercado) no topo da curva de demanda (de um gráfico), para um grande número de nichos na cauda.
Como o custo de produção e distribuição caiu, especialmente nas transações online, agora é menos necessário massificar produtos em um único formato e tamanho para consumidores. Em uma era sem problema de espaço nas prateleiras e sem gargalos de distribuição, produtos e serviços segmentados podem ser economicamente tão atrativos quanto produtos de massa.
segunda-feira, 19 de janeiro de 2009
SAP Brasil anuncia saída de Alberto Ferreira da presidência
Por Redação do COMPUTERWORLD
Publicada em 13 de janeiro de 2009 às 13h03
São Paulo - Executivo estava no cargo há 1 ano e meio. Rodolfo Cardenuto assume interinamente a função até que substituto seja encontrado.
Alberto Ferreira não é mais o presidente da SAP Brasil. O executivo, que assumiu a posição no dia 30 de julho de 2007, passou um ano e meio no cargo.
Em comunicado oficial, a SAP afirma que Ferreira deixou a empresa “em busca de novos objetivos em sua carreira, de acordo com seus planos pessoais”.
O responsável pela SAP América Latina, Rodolfo Cardenuto, assume interinamente a função até que um substituto seja encontrado. De acordo com a empresa, não existe prazo para que isso aconteça.
Quando foi confirmado para o cargo de presidente da SAP Brasil, o desafio de Ferreira era aumentar o crescimento da companhia no setor de pequenas e médias empresas.
Publicada em 13 de janeiro de 2009 às 13h03
São Paulo - Executivo estava no cargo há 1 ano e meio. Rodolfo Cardenuto assume interinamente a função até que substituto seja encontrado.
Alberto Ferreira não é mais o presidente da SAP Brasil. O executivo, que assumiu a posição no dia 30 de julho de 2007, passou um ano e meio no cargo.
Em comunicado oficial, a SAP afirma que Ferreira deixou a empresa “em busca de novos objetivos em sua carreira, de acordo com seus planos pessoais”.
O responsável pela SAP América Latina, Rodolfo Cardenuto, assume interinamente a função até que um substituto seja encontrado. De acordo com a empresa, não existe prazo para que isso aconteça.
Quando foi confirmado para o cargo de presidente da SAP Brasil, o desafio de Ferreira era aumentar o crescimento da companhia no setor de pequenas e médias empresas.
sexta-feira, 16 de janeiro de 2009
Entrevista com CIO da Starbucks: estratégia baseada em talentos
Stephen Gillett detalha um conceito de gestão no qual prioriza a contratação de pessoas com perfis inovadores e habilidades para integrar as áreas de negócio
John Mann, CIO
Publicada em 15 de janeiro de 2009 às 16h53
Stephen Gillett, que assumiu o cargo de CIO na rede de cafeterias Starbucks em maio de 2008, em sua curta carreira – uma vez que ele tem apenas 32 anos - já tem certa experiência em entrevistar candidatos que procuram emprego. Entre as mais diversas histórias, o executivo já esteve com uma pessoa que chegou bêbada à entrevista e até já ouviu de outro candidato que não estava interessado na vaga e que queria, mesmo, era se promover na companhia.
Mesmo que de maneira incorreta, esses candidatos se diferenciaram dos demais e é exatamente isso que Gillett espera de alguém que esteja pleiteando um posto em sua empresa. Segundo o executivo, a Starbucks passa por uma grande transformação, exatamente no momento de uma crise econômica de proporções astronômicas.
Assim, o executivo busca colaboradores totalmente envolvidos e dedicados à revitalização da marca e que consigam surpreendê-lo com novas idéias e com experiências anteriores em organizações nas quais tiveram importante papel em períodos de instabilidades financeiras.
Candidatos tradicionais, que enviam currículos por papel ou por e-mail e que seguem o tradicional protocolo na busca de uma vaga realmente o deixam entediado. Na realidade, Gillett busca profissionais que procuram empregos de forma diferente e que, além disso, pensem de forma inovadora.
“Certa vez, recebi um currículo de um candidato altamente qualificado e quando li a parte em que ele citava seus hobbies, dizia: ‘posso lidar com quatro coisas ao mesmo tempo, mas participei e perdi um jogo de um programa de televisão’”, contou o CIO. “Nesse momento, essa pessoa que pleiteava uma vaga passou de mais um candidato para o topo da minha lista de favoritos ao posto”, complementou.
A seguir, Gillett conta mais sobre suas experiências em selecionar pessoas, seus planos de tornar a Starbucks um lugar onde os profissionais de TI sonham em trabalhar e, também, os maiores erros que cometeu em sua carreira.
CIO: Quais são os desafios para contratar pessoas?
Stephen Gillett: Um dos meus desafios atuais é, na verdade, uma oportunidade: tornar as atividades de TI da Starbucks conhecidas e recrutar profissionais de grandes companhias de tecnologia. Eu quero que nossa área de TI seja vista pela comunidade de Seattle como ‘o emprego dos sonhos’. Somos um grande player no varejo, mas os talentos que procuro certamente virão do setor de TI.
A chave é descobrir como fazer para que os melhores pensem na Starbucks quando tomarem a decisão de mudar de emprego ou ingressar em uma companhia moderna e inovadora. O desafio é comunicar. Uma vantagem que temos é que nossa marca é popular entre o público, justamente, que eu busco no momento de uma contratação.
CIO: Como a crise financeira afetou sua estratégia de captação de talentos?
SG: A pressão da instabilidade econômica causou duas coisas. A primeira, é que fez com que reordenássemos prioridades. Antes, eu tinha duas ou três posições importantes em aberto, ao mesmo tempo. Atualmente, tenho uma sequência de acordo com a importância de cada uma e seu impacto no negócio.
A segunda é que o momento atual me direcionou a selecionar melhor o perfil de profissional que buscamos. É muito mais válido, agora, procurarmos alguém que já tenha passado por uma crise econômica. Não quero uma pessoa que nunca encarou uma adversidade na carreira. Procuro um profissional para ser um pilar de força em tempos de incertezas.
CIO: Quais são os postos atualmente em aberto?
SG: Neste momento estamos recrutando profissionais para diversas áreas. A prioridade em minha agenda é contratar alguém para atuar na parte de BI – para ajudar a empresa a melhor analisar seus consumidores. Em épocas de crise, entender o cliente é a chave para um futuro próspero.
CIO: Como é o processo de entrevistas para postos na área de TI da Starbucks?
SG: Costuma bater um papo por telefone antes de pedir que o candidato venha até aqui. A equipe de recrutamento da companhia faz a primeira seleção, depois eu entro em contato telefônico com o profissional e, se isso der certo, peço para que venha até aqui para um ciclo de entrevistas.
Quando monto esse ciclo de entrevistas, uno ao candidato seu diretor em potencial – aquém o candidato irá se reportar diretamente - e a equipe, assim mostro que valorizo a opinião deles para contratar futuras lideranças. Sempre conduzo as conversas com os dois ou três diretores, para que não seja um papo one-to-one. Dessa forma a diretoria da companhia fica mais à vontade para perguntar o que lhe interessa. Também trago ao papo alguns parceiros de negócios que não são da área de TI e com os quais tenho bom relacionamento.
CIO: Como é possível determinar se o candidato tem os pré-requisitos técnicos para vaga e conseguirá adequar-se à cultura da Starbucks?
SG: São casos e casos. Algumas vezes uma posição exige profunda experiência em uma disciplina em particular, o que pode dificultar a escolha e liderança de tal equipe. Por exemplo, em uma entrevista para diretor ou VP de data warehouse, é preciso ter um vasto conhecimento sobre o tema para conseguir “sentir” o candidato.
Em ouras ocasiões, os diferenciais são outros. Recentemente contatamos um vice-presidente de estratégia de plataformas emergentes. Neste caso, eu estava em busca de um profissional com liderança natural e precisava avaliar como tal candidato conseguiria introduzir novos conceitos e tecnologias em uma grande empresa como a nossa, com uma estrutura de TI bem definida.
CIO: Você já participou da entrevista de executivos de outras áreas, que não TI?
SG: Sim, eu entrevisto candidatos desde marketing até a área de supply chain, de finanças ao segmento alimentício. Logicamente não questionarei pontos específicos de cada disciplina, mas sim de conhecimentos gerais, liderança e cultura, por exemplo. Conversarei com a pessoa para tentar avaliar se ela ou ele irá se adaptar à cultura da companhia e se está preparada para mudanças.
CIO: Quais são as três perguntas que você sempre faz em uma entrevista?
SG: 1 – Por que você está interessado na vaga?
2 – Se eu fosse falar com seu atual superior, o que ele me diria a seu respeito? Incluindo as áreas que é preciso melhorar.
3 – Conte-me uma das situações mais difíceis pelas quais você já passou em sua carreira.
CIO: O que você considera uma contratação de sucesso?
SG: É um sucesso quando contratamos alguém que foi aprovado por consenso desde o início do programa de seleção.Ninguém quer contratar um profissional que passou por aprovação de 50% dos selecionadores e que, depois entrevistado, teve sua aprovação questionada.
Durante os primeiros 120 dias de trabalho, uma contratação se configura bem sucedida quando o contratado conseguiu passar pela adaptação à cultura da companhia e entende o nosso modelo organizacional. Em um período mais longo, o sucesso é avaliado pelos projetos que o indivíduo implementou, os problemas que resolveu e os relacionamentos que construiu com diferentes áreas do negócio.
CIO: Qual foi o maior erro de contratação que você cometeu?
SG: Eu contratei um professor / palestrante para um cargo extremamente crítico. Não percebi o erro no início, mas com o passar do tempo sua inclinação para aceitar todo e qualquer convite para se apresentar em conferências ou para escrever o prefácio de livros acabou diminuindo sua contribuição para o negócio.
CIO: Qual foi a pior entrevista que você já conduziu?
SG: Certa vez entrevistei um candidato que estava altamente intoxicado.
CIO: Você tem algumas dicas para uma entrevista?
SG: Não masque chiclete. Não recite seu currículo. Este documento traz a pessoa até a porta, mas é a personalidade, a experiência, o estilo e o caráter que determinam quem é o escolhido para determinada vaga. Eu já li o currículo do candidato, no momento da entrevista quero olhar para ele e saber sobre seus hobbies, habilidades.
CIO: Você teve algum treinamento para contratar pessoas?
SG: Nunca fiz cursos sobre como contratar, em si, mas participei de treinamentos para aprender a entrevistar, negociar e reconhecer a linguagem corporal.
CIO: O que um candidato deve vestir em uma entrevista?
SG: Eu procuro alguém que tenha presença de um executivo líder. Não é particularmente algo ligado à moda ou a um tipo de sapato. Um candidato à vice presidência, por exemplo, precisa estar apto a se apresentar à sua equipe ou ao board da companhia. A pessoa tem que se sentir confortável para conseguir atuar em um posto tão crítico.
CIO: Que conselhos você daria a um candidato que será entrevistado para a posição de CIO?
SG: Os CEOs estão em busca de CIOs inovadores e integradores. Quanto mais o candidato puder falar de sua personalidade e capacidade de integrar as áreas do negócio e liderá-las, melhor. Quanto mais o profissional falar em linguagem técnica e centrar seu discurso em si mesmo, mais tradicional parecerá e menos indicado ao posto se tornará.
CIO: Alguma vez já contratou alguém com base em um telefonema ou carta enviada diretamente a você?
SG: Não. Muitas pessoas me enviam seus currículos, mas as contratações vêm da minha rede de relacionamentos ou do departamento de seleção de talentos.
CIO: Que conselhos você daria aos candidatos sobre seus currículos ou cartas de apresentação?
SG: Muitas pessoas pensam de forma tradicional. Enviam correspondências de agradecimento pela entrevista e continuam mandando essas mensagens diariamente para a área de RH. Eu procuraria maneiras diferentes de apresentar o currículo, uma vez que busco profissionais inovadores e diferenciados.
John Mann, CIO
Publicada em 15 de janeiro de 2009 às 16h53
Stephen Gillett, que assumiu o cargo de CIO na rede de cafeterias Starbucks em maio de 2008, em sua curta carreira – uma vez que ele tem apenas 32 anos - já tem certa experiência em entrevistar candidatos que procuram emprego. Entre as mais diversas histórias, o executivo já esteve com uma pessoa que chegou bêbada à entrevista e até já ouviu de outro candidato que não estava interessado na vaga e que queria, mesmo, era se promover na companhia.
Mesmo que de maneira incorreta, esses candidatos se diferenciaram dos demais e é exatamente isso que Gillett espera de alguém que esteja pleiteando um posto em sua empresa. Segundo o executivo, a Starbucks passa por uma grande transformação, exatamente no momento de uma crise econômica de proporções astronômicas.
Assim, o executivo busca colaboradores totalmente envolvidos e dedicados à revitalização da marca e que consigam surpreendê-lo com novas idéias e com experiências anteriores em organizações nas quais tiveram importante papel em períodos de instabilidades financeiras.
Candidatos tradicionais, que enviam currículos por papel ou por e-mail e que seguem o tradicional protocolo na busca de uma vaga realmente o deixam entediado. Na realidade, Gillett busca profissionais que procuram empregos de forma diferente e que, além disso, pensem de forma inovadora.
“Certa vez, recebi um currículo de um candidato altamente qualificado e quando li a parte em que ele citava seus hobbies, dizia: ‘posso lidar com quatro coisas ao mesmo tempo, mas participei e perdi um jogo de um programa de televisão’”, contou o CIO. “Nesse momento, essa pessoa que pleiteava uma vaga passou de mais um candidato para o topo da minha lista de favoritos ao posto”, complementou.
A seguir, Gillett conta mais sobre suas experiências em selecionar pessoas, seus planos de tornar a Starbucks um lugar onde os profissionais de TI sonham em trabalhar e, também, os maiores erros que cometeu em sua carreira.
CIO: Quais são os desafios para contratar pessoas?
Stephen Gillett: Um dos meus desafios atuais é, na verdade, uma oportunidade: tornar as atividades de TI da Starbucks conhecidas e recrutar profissionais de grandes companhias de tecnologia. Eu quero que nossa área de TI seja vista pela comunidade de Seattle como ‘o emprego dos sonhos’. Somos um grande player no varejo, mas os talentos que procuro certamente virão do setor de TI.
A chave é descobrir como fazer para que os melhores pensem na Starbucks quando tomarem a decisão de mudar de emprego ou ingressar em uma companhia moderna e inovadora. O desafio é comunicar. Uma vantagem que temos é que nossa marca é popular entre o público, justamente, que eu busco no momento de uma contratação.
CIO: Como a crise financeira afetou sua estratégia de captação de talentos?
SG: A pressão da instabilidade econômica causou duas coisas. A primeira, é que fez com que reordenássemos prioridades. Antes, eu tinha duas ou três posições importantes em aberto, ao mesmo tempo. Atualmente, tenho uma sequência de acordo com a importância de cada uma e seu impacto no negócio.
A segunda é que o momento atual me direcionou a selecionar melhor o perfil de profissional que buscamos. É muito mais válido, agora, procurarmos alguém que já tenha passado por uma crise econômica. Não quero uma pessoa que nunca encarou uma adversidade na carreira. Procuro um profissional para ser um pilar de força em tempos de incertezas.
CIO: Quais são os postos atualmente em aberto?
SG: Neste momento estamos recrutando profissionais para diversas áreas. A prioridade em minha agenda é contratar alguém para atuar na parte de BI – para ajudar a empresa a melhor analisar seus consumidores. Em épocas de crise, entender o cliente é a chave para um futuro próspero.
CIO: Como é o processo de entrevistas para postos na área de TI da Starbucks?
SG: Costuma bater um papo por telefone antes de pedir que o candidato venha até aqui. A equipe de recrutamento da companhia faz a primeira seleção, depois eu entro em contato telefônico com o profissional e, se isso der certo, peço para que venha até aqui para um ciclo de entrevistas.
Quando monto esse ciclo de entrevistas, uno ao candidato seu diretor em potencial – aquém o candidato irá se reportar diretamente - e a equipe, assim mostro que valorizo a opinião deles para contratar futuras lideranças. Sempre conduzo as conversas com os dois ou três diretores, para que não seja um papo one-to-one. Dessa forma a diretoria da companhia fica mais à vontade para perguntar o que lhe interessa. Também trago ao papo alguns parceiros de negócios que não são da área de TI e com os quais tenho bom relacionamento.
CIO: Como é possível determinar se o candidato tem os pré-requisitos técnicos para vaga e conseguirá adequar-se à cultura da Starbucks?
SG: São casos e casos. Algumas vezes uma posição exige profunda experiência em uma disciplina em particular, o que pode dificultar a escolha e liderança de tal equipe. Por exemplo, em uma entrevista para diretor ou VP de data warehouse, é preciso ter um vasto conhecimento sobre o tema para conseguir “sentir” o candidato.
Em ouras ocasiões, os diferenciais são outros. Recentemente contatamos um vice-presidente de estratégia de plataformas emergentes. Neste caso, eu estava em busca de um profissional com liderança natural e precisava avaliar como tal candidato conseguiria introduzir novos conceitos e tecnologias em uma grande empresa como a nossa, com uma estrutura de TI bem definida.
CIO: Você já participou da entrevista de executivos de outras áreas, que não TI?
SG: Sim, eu entrevisto candidatos desde marketing até a área de supply chain, de finanças ao segmento alimentício. Logicamente não questionarei pontos específicos de cada disciplina, mas sim de conhecimentos gerais, liderança e cultura, por exemplo. Conversarei com a pessoa para tentar avaliar se ela ou ele irá se adaptar à cultura da companhia e se está preparada para mudanças.
CIO: Quais são as três perguntas que você sempre faz em uma entrevista?
SG: 1 – Por que você está interessado na vaga?
2 – Se eu fosse falar com seu atual superior, o que ele me diria a seu respeito? Incluindo as áreas que é preciso melhorar.
3 – Conte-me uma das situações mais difíceis pelas quais você já passou em sua carreira.
CIO: O que você considera uma contratação de sucesso?
SG: É um sucesso quando contratamos alguém que foi aprovado por consenso desde o início do programa de seleção.Ninguém quer contratar um profissional que passou por aprovação de 50% dos selecionadores e que, depois entrevistado, teve sua aprovação questionada.
Durante os primeiros 120 dias de trabalho, uma contratação se configura bem sucedida quando o contratado conseguiu passar pela adaptação à cultura da companhia e entende o nosso modelo organizacional. Em um período mais longo, o sucesso é avaliado pelos projetos que o indivíduo implementou, os problemas que resolveu e os relacionamentos que construiu com diferentes áreas do negócio.
CIO: Qual foi o maior erro de contratação que você cometeu?
SG: Eu contratei um professor / palestrante para um cargo extremamente crítico. Não percebi o erro no início, mas com o passar do tempo sua inclinação para aceitar todo e qualquer convite para se apresentar em conferências ou para escrever o prefácio de livros acabou diminuindo sua contribuição para o negócio.
CIO: Qual foi a pior entrevista que você já conduziu?
SG: Certa vez entrevistei um candidato que estava altamente intoxicado.
CIO: Você tem algumas dicas para uma entrevista?
SG: Não masque chiclete. Não recite seu currículo. Este documento traz a pessoa até a porta, mas é a personalidade, a experiência, o estilo e o caráter que determinam quem é o escolhido para determinada vaga. Eu já li o currículo do candidato, no momento da entrevista quero olhar para ele e saber sobre seus hobbies, habilidades.
CIO: Você teve algum treinamento para contratar pessoas?
SG: Nunca fiz cursos sobre como contratar, em si, mas participei de treinamentos para aprender a entrevistar, negociar e reconhecer a linguagem corporal.
CIO: O que um candidato deve vestir em uma entrevista?
SG: Eu procuro alguém que tenha presença de um executivo líder. Não é particularmente algo ligado à moda ou a um tipo de sapato. Um candidato à vice presidência, por exemplo, precisa estar apto a se apresentar à sua equipe ou ao board da companhia. A pessoa tem que se sentir confortável para conseguir atuar em um posto tão crítico.
CIO: Que conselhos você daria a um candidato que será entrevistado para a posição de CIO?
SG: Os CEOs estão em busca de CIOs inovadores e integradores. Quanto mais o candidato puder falar de sua personalidade e capacidade de integrar as áreas do negócio e liderá-las, melhor. Quanto mais o profissional falar em linguagem técnica e centrar seu discurso em si mesmo, mais tradicional parecerá e menos indicado ao posto se tornará.
CIO: Alguma vez já contratou alguém com base em um telefonema ou carta enviada diretamente a você?
SG: Não. Muitas pessoas me enviam seus currículos, mas as contratações vêm da minha rede de relacionamentos ou do departamento de seleção de talentos.
CIO: Que conselhos você daria aos candidatos sobre seus currículos ou cartas de apresentação?
SG: Muitas pessoas pensam de forma tradicional. Enviam correspondências de agradecimento pela entrevista e continuam mandando essas mensagens diariamente para a área de RH. Eu procuraria maneiras diferentes de apresentar o currículo, uma vez que busco profissionais inovadores e diferenciados.
quinta-feira, 15 de janeiro de 2009
CamSpace: interação pela WebCam
Exibido em: 11/01/09 - Olhar Digital
Descubra essa nova maneira de se divertir no computador com joysticks feitos por você
Já ouviu falar do CamSpace? Ele é um software que utiliza a webcam para capturar movimentos de objetos manipulados pelo usuário que podem servir como dispositivos de entrada para utilização em jogos e outras aplicações.
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quarta-feira, 14 de janeiro de 2009
NY abre pregão em baixa após balanço da Alcoa
13 de Janeiro de 2009 12:39
O índice Dow Jones da Bolsa de Nova York abriu o pregão regular de hoje em baixa e cedia 0,34% a 8.444 pontos, às 12h32. O Nasdaq recuava 0,24% a 1.535 pontos e o S&P 500 operava em baixa de 0,56% a 865 pontos. Pela manhã, os índices futuros apontaram abertura em baixa, em reação ao balanço negativo da fabricante de alumínio Alcoa, divulgado ontem à noite, e aos comentários do presidente do Federal Reserve (Fed, banco central americano), Ben Bernanke, de que o momento da recuperação econômica é incerto. Por outro lado, a redução do déficit comercial dos EUA em novembro para o menor nível desde novembro de 2003 pode trazer algum alívio para os investidores.
O momento e a força da recuperação econômica global "ainda são altamente incertos", disse Bernanke hoje, acrescentando que as respostas coordenadas de políticas dos governos serão críticas para recuperar a economia. Segundo ele, a próxima etapa na batalha contra a crise do mercado financeiro é fazer com que ativos podres saiam do balanço das instituições financeiras.
Bernanke disse que o governo poderá ter de aplicar mais injeções de capital nas empresas financeiras para ajudar a estabilizar os mercados.
De acordo com o Departamento do Comércio, o déficit comercial dos EUA caiu 28,7% para US$ 40,44 bilhões, ante o déficit revisado de outubro, de US$ 56,69 bilhões. O recuo porcentual em novembro foi o maior desde outubro de 1996. Economistas consultados pela Dow Jones estimavam um déficit comercial de US$ 51 bilhões.
Após o fechamento do mercado ontem, a Alcoa anunciou prejuízo líquido de US$ 1,2 bilhão (US$ 1,49 por ação) no quarto trimestre, de um lucro de US$ 632 milhões (US$ 0,75 por ação) registrado em igual período de 2007. O resultado do último trimestre refletiu os pesados encargos com reestruturação para enfrentar a fraca demanda global por alumínio. No pré-mercado, as ações da Alcoa chegaram a cair 1,5%. Nos primeiros negócios no pregão regular hoje, Alcoa cedia 4,97%.
A preocupação com o balanço trimestral ainda prejudica as ações do Citigroup, que declinaram 5,2% no pré-mercado. Ontem, as ações do banco caíram 17,04%, em reação às notícias de que o Citi poderá vender participação majoritária na corretora Smith Barney para o Morgan Stanley.
Bank Of America perdia 3,5%. O Merrill Lynch e o Bank of America, seu novo controlador, preparam-se para cortar cerca de 1,9 mil empregos em Londres, no que seria a maior redução de funcionários em uma única vez na história da City londrina, divulgou o jornal The Times em seu Web site.
Ainda no tema resultados, a fabricante de impressoras Lexmark International cortou a projeção para o balanço do quarto trimestre e espera agora lucro excluindo um benefício tributário entre US$ 0,71 e US$ 0,76 por ação, com queda de 17% na receita. Em outubro, a empresa estimava lucro de US$ 0,70 a US$ 0,80 por ação. A menor projeção de ganho fez as ações da empresa caírem 8,3% no pré-mercado.
Em relação à indústria de produtos para consumo, o Merrill Lynch disse estar mudando sua postura sobre o setor, buscando empresas mais estáveis e menos alavancadas. No relatório, o banco elevou a recomendação para Alberto-Culver e Kimberly-Clark e rebaixou Energizer Holdings e Newell Rubbermaid. As informações são da Dow Jones.
Agência Estado
http://portalexame.abril.com.br/ae/financas/ny-abre-pregao-baixa-balanco-alcoa-236168.shtml
O índice Dow Jones da Bolsa de Nova York abriu o pregão regular de hoje em baixa e cedia 0,34% a 8.444 pontos, às 12h32. O Nasdaq recuava 0,24% a 1.535 pontos e o S&P 500 operava em baixa de 0,56% a 865 pontos. Pela manhã, os índices futuros apontaram abertura em baixa, em reação ao balanço negativo da fabricante de alumínio Alcoa, divulgado ontem à noite, e aos comentários do presidente do Federal Reserve (Fed, banco central americano), Ben Bernanke, de que o momento da recuperação econômica é incerto. Por outro lado, a redução do déficit comercial dos EUA em novembro para o menor nível desde novembro de 2003 pode trazer algum alívio para os investidores.
O momento e a força da recuperação econômica global "ainda são altamente incertos", disse Bernanke hoje, acrescentando que as respostas coordenadas de políticas dos governos serão críticas para recuperar a economia. Segundo ele, a próxima etapa na batalha contra a crise do mercado financeiro é fazer com que ativos podres saiam do balanço das instituições financeiras.
Bernanke disse que o governo poderá ter de aplicar mais injeções de capital nas empresas financeiras para ajudar a estabilizar os mercados.
De acordo com o Departamento do Comércio, o déficit comercial dos EUA caiu 28,7% para US$ 40,44 bilhões, ante o déficit revisado de outubro, de US$ 56,69 bilhões. O recuo porcentual em novembro foi o maior desde outubro de 1996. Economistas consultados pela Dow Jones estimavam um déficit comercial de US$ 51 bilhões.
Após o fechamento do mercado ontem, a Alcoa anunciou prejuízo líquido de US$ 1,2 bilhão (US$ 1,49 por ação) no quarto trimestre, de um lucro de US$ 632 milhões (US$ 0,75 por ação) registrado em igual período de 2007. O resultado do último trimestre refletiu os pesados encargos com reestruturação para enfrentar a fraca demanda global por alumínio. No pré-mercado, as ações da Alcoa chegaram a cair 1,5%. Nos primeiros negócios no pregão regular hoje, Alcoa cedia 4,97%.
A preocupação com o balanço trimestral ainda prejudica as ações do Citigroup, que declinaram 5,2% no pré-mercado. Ontem, as ações do banco caíram 17,04%, em reação às notícias de que o Citi poderá vender participação majoritária na corretora Smith Barney para o Morgan Stanley.
Bank Of America perdia 3,5%. O Merrill Lynch e o Bank of America, seu novo controlador, preparam-se para cortar cerca de 1,9 mil empregos em Londres, no que seria a maior redução de funcionários em uma única vez na história da City londrina, divulgou o jornal The Times em seu Web site.
Ainda no tema resultados, a fabricante de impressoras Lexmark International cortou a projeção para o balanço do quarto trimestre e espera agora lucro excluindo um benefício tributário entre US$ 0,71 e US$ 0,76 por ação, com queda de 17% na receita. Em outubro, a empresa estimava lucro de US$ 0,70 a US$ 0,80 por ação. A menor projeção de ganho fez as ações da empresa caírem 8,3% no pré-mercado.
Em relação à indústria de produtos para consumo, o Merrill Lynch disse estar mudando sua postura sobre o setor, buscando empresas mais estáveis e menos alavancadas. No relatório, o banco elevou a recomendação para Alberto-Culver e Kimberly-Clark e rebaixou Energizer Holdings e Newell Rubbermaid. As informações são da Dow Jones.
Agência Estado
http://portalexame.abril.com.br/ae/financas/ny-abre-pregao-baixa-balanco-alcoa-236168.shtml
terça-feira, 13 de janeiro de 2009
Estratégias criativas na hora de buscar emprego
Formas insutidadas de chamar a atenção de um possível empregador podem ser um diferencial importante
Meridith Levinson, CIO
Publicada em 12 de janeiro de 2009 às 08h05
O que você faria para conseguir um bom trabalho? Alguns anos atrás, uma amiga atriz me contou sobre uma oportunidade que ela tinha para atuar como a protagonista de um filme. Estávamos em Los Angeles, nos anos 70, e ela ainda me confidenciou que para participar do filme teria de ‘ir para a cama’ como o principal diretor.
Na época, essa amiga não aceitou fazer o ‘teste do sofá’ e, em contrapartida, perdeu o papel no filme. No entanto, uma outra atriz acabou aceitando a proposta indecente e virou a estrela de vários filmes e séries de TV. Minha amiga, por outro lado, trabalha hoje como professora de atores.
Eu apelei para essa anedota sobre o fato de minha amiga recusar o sexo com o diretor para ter uma vaga no filme porque, mais e mais, ouço histórias sobre o que as pessoas estão fazendo para garantir seus empregos. Na realidade, os profissionais não tem chegado a realizar favores sexuais para seus gestores – pelo menos, ainda não –, contudo li sobre coisas bizarras, entre elas: um rapaz andou pelas ruas de Nova Iroque usando um cartaz no peito e nas costas (do tipo daqueles usados para vender ouro) escrito “formado pelo MIT para contratação”; uma mulher no Texas gastou US$ 1200 para divulgar em um outdoor seus serviços como estilista; e uma pessoa em Los Angeles criou uma camiseta com seu currículo estampado.
Incrivelmente – ou talvez não seja tão surpreendente assim – o rapaz de Nova Iorque foi contratado por uma firma de contabilidade. E, de acordo com uma rádio de Dallas, a mulher que comprou um outdoor recebeu duas ofertas de emprego. Sobre a pessoa da camiseta, não tive informações.
David Perry, autor do livro “Guerilla Marketing for Job Hunters”, diz que essa criatividade facilita a procura por novos profissionais. Para tanto, ele acredita que as pessoas que usam táticas diferenciadas se destacam da legião de candidatos que, muitas vezes, batalham por uma mesma vaga de emprego.
Ao falar sobre o uso de técnicas não convencionais, Perry, considera: “Você indica para o empregador que tem senso de humor, criatividade e não está com medo de novidades. E para qualquer vaga de emprego essas características são o que as empresas procuram.”
O autor aproveita também para dar algumas dicas de como os candidatos a uma vaga podem se destacar:
- Venda a si mesmo no eBay
- Produza um currículo em vídeo
- Mande para o possível empregador um certificado de presente no qual você oferece seus serviços profissionais de forma gratuita
- Mande um pé de sapato – nem sujo ou mal cheiroso, mas recém-comprado – para o gestor da empresa na qual pretende trabalhar com um bilhete se apresentando e pedindo uma entrevista
Você tentaria alguma dessas técnicas? O que de mais louco você já fez para conseguir um emprego?
Meridith Levinson, CIO
Publicada em 12 de janeiro de 2009 às 08h05
O que você faria para conseguir um bom trabalho? Alguns anos atrás, uma amiga atriz me contou sobre uma oportunidade que ela tinha para atuar como a protagonista de um filme. Estávamos em Los Angeles, nos anos 70, e ela ainda me confidenciou que para participar do filme teria de ‘ir para a cama’ como o principal diretor.
Na época, essa amiga não aceitou fazer o ‘teste do sofá’ e, em contrapartida, perdeu o papel no filme. No entanto, uma outra atriz acabou aceitando a proposta indecente e virou a estrela de vários filmes e séries de TV. Minha amiga, por outro lado, trabalha hoje como professora de atores.
Eu apelei para essa anedota sobre o fato de minha amiga recusar o sexo com o diretor para ter uma vaga no filme porque, mais e mais, ouço histórias sobre o que as pessoas estão fazendo para garantir seus empregos. Na realidade, os profissionais não tem chegado a realizar favores sexuais para seus gestores – pelo menos, ainda não –, contudo li sobre coisas bizarras, entre elas: um rapaz andou pelas ruas de Nova Iroque usando um cartaz no peito e nas costas (do tipo daqueles usados para vender ouro) escrito “formado pelo MIT para contratação”; uma mulher no Texas gastou US$ 1200 para divulgar em um outdoor seus serviços como estilista; e uma pessoa em Los Angeles criou uma camiseta com seu currículo estampado.
Incrivelmente – ou talvez não seja tão surpreendente assim – o rapaz de Nova Iorque foi contratado por uma firma de contabilidade. E, de acordo com uma rádio de Dallas, a mulher que comprou um outdoor recebeu duas ofertas de emprego. Sobre a pessoa da camiseta, não tive informações.
David Perry, autor do livro “Guerilla Marketing for Job Hunters”, diz que essa criatividade facilita a procura por novos profissionais. Para tanto, ele acredita que as pessoas que usam táticas diferenciadas se destacam da legião de candidatos que, muitas vezes, batalham por uma mesma vaga de emprego.
Ao falar sobre o uso de técnicas não convencionais, Perry, considera: “Você indica para o empregador que tem senso de humor, criatividade e não está com medo de novidades. E para qualquer vaga de emprego essas características são o que as empresas procuram.”
O autor aproveita também para dar algumas dicas de como os candidatos a uma vaga podem se destacar:
- Venda a si mesmo no eBay
- Produza um currículo em vídeo
- Mande para o possível empregador um certificado de presente no qual você oferece seus serviços profissionais de forma gratuita
- Mande um pé de sapato – nem sujo ou mal cheiroso, mas recém-comprado – para o gestor da empresa na qual pretende trabalhar com um bilhete se apresentando e pedindo uma entrevista
Você tentaria alguma dessas técnicas? O que de mais louco você já fez para conseguir um emprego?
Implementação de ERP:sucesso improvável
Pesquisa mostra que menos de 10% dos projetos são entregues no prazo. Mas esse é apenas um dos indicativos da alta probabilidade de problemas
Thomas Wailgum, CIO (EUA)
Publicada em 12 de janeiro de 2009 às 12h47
E se eu dissesse que seu próximo projeto de ERP tem apenas 7% de chance de ficar pronto no prazo, quase certamente custará mais do que você planejou e, mais provável ainda, trará resultados insatisfatórios.
Não bastasse, você tem um pouco mais de 50% de chance de os usuários de fato quererem usar o aplicativo.
Você estaria interessado? Seguiria com o desenvolvimento e lançamento de software?
De acordo com os resultados de uma pesquisa recém concluída, é exatamente isso que as empresas trabalhando na implementação de ERPs deveriam esperar. O resultado do novo estudo sobre ERP da Panorama Consulting Group mostra que 93% dos projetos de ERP levam mais tempo que o esperado para ficarem prontos.
Quase dois terços (59%) das implementações custam mais que o inicialmente planejado. E apenas 13% dos respondentes se considera “muito satisfeito” com o resultado.
Há muito mais dados no estudo, realizado com mais de 1,4 mil respondentes online que implementaram ERP nos últimos três anos.
Quase 40% dos respondentes disseram que “a falta de adesão dos funcionários” foi o maior desafio enfrentados pelos times responsáveis por projetos de ERP. Outro terço identificou a “falta de conhecimento em ERP” como outro grande problema.
E uma vez implementado o sistema, mais de metade (57%) dos participantes ainda tiveram problemas operacionais. Apenas 21% realizaram 50% ou mais dos benefícios previstos.
E agora, diante desses resultados. Tem certeza que vai levar seu projeto adiante
Thomas Wailgum, CIO (EUA)
Publicada em 12 de janeiro de 2009 às 12h47
E se eu dissesse que seu próximo projeto de ERP tem apenas 7% de chance de ficar pronto no prazo, quase certamente custará mais do que você planejou e, mais provável ainda, trará resultados insatisfatórios.
Não bastasse, você tem um pouco mais de 50% de chance de os usuários de fato quererem usar o aplicativo.
Você estaria interessado? Seguiria com o desenvolvimento e lançamento de software?
De acordo com os resultados de uma pesquisa recém concluída, é exatamente isso que as empresas trabalhando na implementação de ERPs deveriam esperar. O resultado do novo estudo sobre ERP da Panorama Consulting Group mostra que 93% dos projetos de ERP levam mais tempo que o esperado para ficarem prontos.
Quase dois terços (59%) das implementações custam mais que o inicialmente planejado. E apenas 13% dos respondentes se considera “muito satisfeito” com o resultado.
Há muito mais dados no estudo, realizado com mais de 1,4 mil respondentes online que implementaram ERP nos últimos três anos.
Quase 40% dos respondentes disseram que “a falta de adesão dos funcionários” foi o maior desafio enfrentados pelos times responsáveis por projetos de ERP. Outro terço identificou a “falta de conhecimento em ERP” como outro grande problema.
E uma vez implementado o sistema, mais de metade (57%) dos participantes ainda tiveram problemas operacionais. Apenas 21% realizaram 50% ou mais dos benefícios previstos.
E agora, diante desses resultados. Tem certeza que vai levar seu projeto adiante
sexta-feira, 9 de janeiro de 2009
Como o CIO pode alcançar uma posição no board
Muitos profissionais querem entrar no board de organizações para aprimorar suas habilidades, mas é preciso estar preparado
Carrie Matheus, CIO (EUA)
Publicada em 08 de janeiro de 2009 às 19h04
Os CIOs estão cada vez mais ansiosos para usar o conhecimento sobre estratégia de negócio e governança unindo-se ao board de diretores das companhias. Suas razões – pessoais, profissionais e os benefícios para as companhias – são bem fundadas, de acordo com TK Kerstetter, presidente e CEO da Board Member, que publica a revista Corporate Board Member.
Para os CIOs, “não há melhor treinamento que prestar serviço ao board para entender todos os desafios que um negócio deve superar e ainda aprender sobre outras indústrias”, diz ele. “Assim eles podem levar esse conhecimento de volta ao emprego regular.”
Foi assim com Jeff Steinhorn, CIO da companhia de energia de US$ 31 bilhões chamada Hess. Steinhorn está no board de duas universidades. “Estar nesses boards abriu uma nova rede de contatos – meus colegas são CEOs, CFOs, sócios de firmas de consultorias e outros líderes de negócio”, diz ele. Esses contatos têm sido uma fonte valiosa para Steinhorn. Sua relação com o board ainda pagou dividendos ao facilitar o recrutamento de talentos. “Os professores sabem quem eu sou e geralmente entram em contato comigo e indicam seus melhores alunos para vagas de emprego”, diz ele.
Mas estar no board não é só bonança para CIOs e suas companhias. Também pode ser desapontante e um dreno de experiências, caso o CIO não entre com expectativas claras e realistas. Os membros do Conselho Executivo de CIOs participaram de uma pesquisa em agosto de 2008 sobre a experiência em boards, que dá um bom panorama de como foi e o que é necessário saber para entrar em um.
A decisão de se juntar ao board e sua satisfação em relação à experiência, depende de dois fatores fundamentalmente: sua paixão pela missão da organização e o tempo hábil para se comprometer com ela.
A maioria dos CIOs não está preparada para o tempo e energia que esse tipo de compromisso consome. Sessenta por cento dos respondentes da pesquisa reclama que esse serviço é muito desgastante. Tim Young, vice-presidente de TI da Bright Horizons Family Solutions, tornou sua posição de direção em uma escola católica privada em New Hampshire uma prioridade. “Levei muito a sério e queria me certificar que poderia me doar 150%”, diz Young.
Na média, os CIOs gastam 18 horas por board por trimestre, incluindo reuniões, tempo de viagem e preparação, de acordo com a pesquisa. Monsour gasta de 80 a 100 horas por trimestre em seus quatro boards. Ele sente que a questão do tempo complica um pouco mais em fim de ano fiscal, quando deve assinar muitos documentos para muitas organizações que estão geograficamente distantes.
Estruture seu conhecimento de negócio
Os CIOs levam tanto o conhecimento tecnológico como liderança estratégica de negócio à mesa. Yound descobriu que apresentar um caso de negócio publicamente é uma ótima forma de demonstrar que um CIO é mais que um especialista em tecnologia. Em verdade, flexibilizar a idéia que os diretores têm de CIO é o maior incentivo para os profissionais buscarem participar de boards, seguido da oportunidade de ganhar exposição no mais alto nível das corporações.
Ainda, a percepção do board do papel do CIO pode ser diferente da visão do profissional sobre seu potencial. Michelle Beveridge, CIO da IDP Education e diretora de quatro boards, teve que ensinar como os demais poderiam usar suas habilidades. “Eu constantemente enfatizo para os outros diretores que eu sou uma chief information officer, e não uma chief technology officer, e que a informação pode ser financeira, contábil ou de estratégia de negócio”, diz ela. Um quarto dos respondentes reclamou que o board subutiliza suas habilidades e envolvimento.
Seja o governante, não o gerente
Outro ajuste que você provavelmente terá que fazer como diretor é mudar de uma postura prática para uma de governança. Essa não é uma grande frustração, de acordo com Butch Leonardson, VP sênior e CIO da BECU. “Sei que posso fazer as tarefas, mas no final das contas, não é minha função”, diz ele. “Tenho que lembrar que minha função como diretor é de governança e não gerenciamento.”
A despeito dos desafios, Kerstetter está confiante no aumento da participação de CIOs em boards externos, ainda mais se são nomeados pelo time de gerenciamento dos seus CEOs. Tecnologia é claramente uma estratégia competitiva dos negócios nas organizações, diz ele, e ter esse conhecimento na sala do board é fundamental.
Como conseguir uma posição no board
Para aqueces CIOs que buscam essa posição, existem várias formas de obtê-la.
Rede de contatos pessoal: É a melhor forma de encontrar oportunidades de assento em boards, de acordo com a pesquisa. Bitch Leonardson, VP sênior e CIO da BECU, está em dois boards. Em ambos os casos ele foi indicado por contatos pessoais.
“Uma vez no board, seu nome estará em relatórios anuais e em outros documentos”, aponta Leonardson. “Passa a fazer parte da lista de boards, o que trará novas oportunidades”.
Firmas de caça-executivos: A CIO da IDP Education, Michelle Beverige usou uma empresa de caça talentos para ser indicada ao board, uma prática comum na Austrália onde ela vive. A firma a colocou na posição de diretora remunerada no Centro da Mulher Historical Queen Victoria, um organismo governamental em que tem trabalhado pelos últimos dois anos.
Para Kerry Moynihan, diretor executivo da empresa de recrutamento ZRG, o momento econômico difícil pode ser uma ótima chance para CIOs se alçarem a esses postos.
Carrie Matheus, CIO (EUA)
Publicada em 08 de janeiro de 2009 às 19h04
Os CIOs estão cada vez mais ansiosos para usar o conhecimento sobre estratégia de negócio e governança unindo-se ao board de diretores das companhias. Suas razões – pessoais, profissionais e os benefícios para as companhias – são bem fundadas, de acordo com TK Kerstetter, presidente e CEO da Board Member, que publica a revista Corporate Board Member.
Para os CIOs, “não há melhor treinamento que prestar serviço ao board para entender todos os desafios que um negócio deve superar e ainda aprender sobre outras indústrias”, diz ele. “Assim eles podem levar esse conhecimento de volta ao emprego regular.”
Foi assim com Jeff Steinhorn, CIO da companhia de energia de US$ 31 bilhões chamada Hess. Steinhorn está no board de duas universidades. “Estar nesses boards abriu uma nova rede de contatos – meus colegas são CEOs, CFOs, sócios de firmas de consultorias e outros líderes de negócio”, diz ele. Esses contatos têm sido uma fonte valiosa para Steinhorn. Sua relação com o board ainda pagou dividendos ao facilitar o recrutamento de talentos. “Os professores sabem quem eu sou e geralmente entram em contato comigo e indicam seus melhores alunos para vagas de emprego”, diz ele.
Mas estar no board não é só bonança para CIOs e suas companhias. Também pode ser desapontante e um dreno de experiências, caso o CIO não entre com expectativas claras e realistas. Os membros do Conselho Executivo de CIOs participaram de uma pesquisa em agosto de 2008 sobre a experiência em boards, que dá um bom panorama de como foi e o que é necessário saber para entrar em um.
A decisão de se juntar ao board e sua satisfação em relação à experiência, depende de dois fatores fundamentalmente: sua paixão pela missão da organização e o tempo hábil para se comprometer com ela.
A maioria dos CIOs não está preparada para o tempo e energia que esse tipo de compromisso consome. Sessenta por cento dos respondentes da pesquisa reclama que esse serviço é muito desgastante. Tim Young, vice-presidente de TI da Bright Horizons Family Solutions, tornou sua posição de direção em uma escola católica privada em New Hampshire uma prioridade. “Levei muito a sério e queria me certificar que poderia me doar 150%”, diz Young.
Na média, os CIOs gastam 18 horas por board por trimestre, incluindo reuniões, tempo de viagem e preparação, de acordo com a pesquisa. Monsour gasta de 80 a 100 horas por trimestre em seus quatro boards. Ele sente que a questão do tempo complica um pouco mais em fim de ano fiscal, quando deve assinar muitos documentos para muitas organizações que estão geograficamente distantes.
Estruture seu conhecimento de negócio
Os CIOs levam tanto o conhecimento tecnológico como liderança estratégica de negócio à mesa. Yound descobriu que apresentar um caso de negócio publicamente é uma ótima forma de demonstrar que um CIO é mais que um especialista em tecnologia. Em verdade, flexibilizar a idéia que os diretores têm de CIO é o maior incentivo para os profissionais buscarem participar de boards, seguido da oportunidade de ganhar exposição no mais alto nível das corporações.
Ainda, a percepção do board do papel do CIO pode ser diferente da visão do profissional sobre seu potencial. Michelle Beveridge, CIO da IDP Education e diretora de quatro boards, teve que ensinar como os demais poderiam usar suas habilidades. “Eu constantemente enfatizo para os outros diretores que eu sou uma chief information officer, e não uma chief technology officer, e que a informação pode ser financeira, contábil ou de estratégia de negócio”, diz ela. Um quarto dos respondentes reclamou que o board subutiliza suas habilidades e envolvimento.
Seja o governante, não o gerente
Outro ajuste que você provavelmente terá que fazer como diretor é mudar de uma postura prática para uma de governança. Essa não é uma grande frustração, de acordo com Butch Leonardson, VP sênior e CIO da BECU. “Sei que posso fazer as tarefas, mas no final das contas, não é minha função”, diz ele. “Tenho que lembrar que minha função como diretor é de governança e não gerenciamento.”
A despeito dos desafios, Kerstetter está confiante no aumento da participação de CIOs em boards externos, ainda mais se são nomeados pelo time de gerenciamento dos seus CEOs. Tecnologia é claramente uma estratégia competitiva dos negócios nas organizações, diz ele, e ter esse conhecimento na sala do board é fundamental.
Como conseguir uma posição no board
Para aqueces CIOs que buscam essa posição, existem várias formas de obtê-la.
Rede de contatos pessoal: É a melhor forma de encontrar oportunidades de assento em boards, de acordo com a pesquisa. Bitch Leonardson, VP sênior e CIO da BECU, está em dois boards. Em ambos os casos ele foi indicado por contatos pessoais.
“Uma vez no board, seu nome estará em relatórios anuais e em outros documentos”, aponta Leonardson. “Passa a fazer parte da lista de boards, o que trará novas oportunidades”.
Firmas de caça-executivos: A CIO da IDP Education, Michelle Beverige usou uma empresa de caça talentos para ser indicada ao board, uma prática comum na Austrália onde ela vive. A firma a colocou na posição de diretora remunerada no Centro da Mulher Historical Queen Victoria, um organismo governamental em que tem trabalhado pelos últimos dois anos.
Para Kerry Moynihan, diretor executivo da empresa de recrutamento ZRG, o momento econômico difícil pode ser uma ótima chance para CIOs se alçarem a esses postos.
quarta-feira, 7 de janeiro de 2009
Estudo aponta queda na média salarial dos CIOs
O levantamento da Janco detectou uma redução de 6,11% na média salarial dos executivos norte-americanos que atuam em grandes organizações e de aproximadamente 5% para as empresas de médio porte.
Patrick Thibodeau, do Computerworld
Publicada em 06 de janeiro de 2009 às 15h46
No geral, a média de rendimentos para os executivos que atuam com Tecnologia da Informação tem acompanhado uma queda, por conta da recessão econômica internacional. Pelo menos é o que aponta um recente estudo conduzido pela consultoria Janco Associates Inc, baseada em Utah (Estados Unidos).
Os números contrariam uma pesquisa realizada no Brasil e na qual, ao contrário dos Estados Unidos, houve um aumento de, em média, 8% nos ganhos dos CIOs.
O levantamento da Janco descobriu que a média salarial dos CIOs que atuam em grandes corporações situados nos Estados Unidos é de US$ 168, 839 ao ano - uma queda de 6,11% se comparado ao último estudo, realizado no mesmo período de 2008. Já entre as corporações de médio porte, essa queda foi de cerca de 5%, com o salário dos principais executivos de TI passando para US$ 163,211.
Para realizar o levantamento salarial, a Janco ouviu 231 empresas e colheu informações que foram submetidas à SEC (Securities Exchange Commission) - órgão norte-americano equivalente à CVM (Comissão de Valores Mobiliários) do Brasil.
Além de avaliar os ganhos dos CIOs, a consultoria criou também um ranking com os maiores salários pagos a executivos que respondem pela área de TI, incluindo aqueles que apresentam múltiplas funções.
Entre os maiores salários detectados no estudo, a consultoria cita Jeffery Fox, COO da Alltel Corp, o qual recebe US$ 673 mil ao ano, com bônus que chegam a cerca de US$ 9 milhões. Entre as responsabilidades de Fox estão as áreas de TI, serviços de rede e segurança corporativa.
O segundo maior ganho citado pela lista da Janco referece-se a Robert Willett, CEO da Best Buy. O executivo recebe cerca de US$ 623 mil, mas, graças às recompensas esse valor sobe para quase US$ 8.6 milhões.
Em terceiro lugar no ranking de maiores salários aparece Jean Davis, que dirige as operaçõse, tecnologia e e-commerce da Wachovia Corp. e recebe US$ 7.3 milhões ao ano, com salário de US$ 205,500.
Patrick Thibodeau, do Computerworld
Publicada em 06 de janeiro de 2009 às 15h46
No geral, a média de rendimentos para os executivos que atuam com Tecnologia da Informação tem acompanhado uma queda, por conta da recessão econômica internacional. Pelo menos é o que aponta um recente estudo conduzido pela consultoria Janco Associates Inc, baseada em Utah (Estados Unidos).
Os números contrariam uma pesquisa realizada no Brasil e na qual, ao contrário dos Estados Unidos, houve um aumento de, em média, 8% nos ganhos dos CIOs.
O levantamento da Janco descobriu que a média salarial dos CIOs que atuam em grandes corporações situados nos Estados Unidos é de US$ 168, 839 ao ano - uma queda de 6,11% se comparado ao último estudo, realizado no mesmo período de 2008. Já entre as corporações de médio porte, essa queda foi de cerca de 5%, com o salário dos principais executivos de TI passando para US$ 163,211.
Para realizar o levantamento salarial, a Janco ouviu 231 empresas e colheu informações que foram submetidas à SEC (Securities Exchange Commission) - órgão norte-americano equivalente à CVM (Comissão de Valores Mobiliários) do Brasil.
Além de avaliar os ganhos dos CIOs, a consultoria criou também um ranking com os maiores salários pagos a executivos que respondem pela área de TI, incluindo aqueles que apresentam múltiplas funções.
Entre os maiores salários detectados no estudo, a consultoria cita Jeffery Fox, COO da Alltel Corp, o qual recebe US$ 673 mil ao ano, com bônus que chegam a cerca de US$ 9 milhões. Entre as responsabilidades de Fox estão as áreas de TI, serviços de rede e segurança corporativa.
O segundo maior ganho citado pela lista da Janco referece-se a Robert Willett, CEO da Best Buy. O executivo recebe cerca de US$ 623 mil, mas, graças às recompensas esse valor sobe para quase US$ 8.6 milhões.
Em terceiro lugar no ranking de maiores salários aparece Jean Davis, que dirige as operaçõse, tecnologia e e-commerce da Wachovia Corp. e recebe US$ 7.3 milhões ao ano, com salário de US$ 205,500.
terça-feira, 6 de janeiro de 2009
Plasma versus LCD, qual você escolhe?
Exibido em: 04/01/09
As semelhanças ficam só nos formatos e espessuras
Com a constante queda de preço dos televisores de tela plana e fina, os chamados aparelhos LCD e de plasma, mais e mais consumidores procuram as lojas diariamente em busca de um modelo que atenda às suas necessidades e ao seu bolso. Ao ir atrás de um equipamento assim, a grande pergunta é: qual delas comprar? Plasma ou LCD? A gente esclarece as diferenças entre as duas tecnologias, confira!
http://olhardigital.uol.com.br/central_de_videos/video_wide.php?id_conteudo=7119
Olhar Digital
As semelhanças ficam só nos formatos e espessuras
Com a constante queda de preço dos televisores de tela plana e fina, os chamados aparelhos LCD e de plasma, mais e mais consumidores procuram as lojas diariamente em busca de um modelo que atenda às suas necessidades e ao seu bolso. Ao ir atrás de um equipamento assim, a grande pergunta é: qual delas comprar? Plasma ou LCD? A gente esclarece as diferenças entre as duas tecnologias, confira!
http://olhardigital.uol.com.br/central_de_videos/video_wide.php?id_conteudo=7119
Olhar Digital
segunda-feira, 5 de janeiro de 2009
Conflito entre israelenses e palestinos chega ao mundo virtual
Por IDG News Service/EUA
Publicada em 02 de janeiro de 2009 às 12h14
Atualizada em 02 de janeiro de 2009 às 12h18
São Francisco - Hackers árabes modificaram 10 mil páginas israelenses, afirma pesquisador de crimes online da Universidade do Alabama.A onda de violência que assola a Faixa de Gaza e já deixou mais de 400 palestinos mortos já respinga no mundo virtual. Desde sábado passado, milhares de páginas israelense foram apagadas ou “pichadas” por grupos de hackers do Marrocos, Líbano, Irã e Turquia, disse Gary Warner, diretor de pesquisa em perícia digital da Universidade do Alabama.
No lugar dos sites originais, os hackers colocam mensagens condenando os EUA e Israel pelos ataques, além de colocarem fotos de pessoas mortas e outras cenas de violência registradas na Faixa de Gaza. Nenhum site oficial de Israel, porém, foi atacado pelos hackers.
Os ataques israelense contra os palestinos começaram no sábado passado (27/12), em resposta aos ataques de militantes do Hamas, que lançaram foguetes contra assentamentos israelenses. Os ataques online começaram logo depois. Segundo Warner, cerca de 10 mil páginas foram hackeadas. Um hacker cujo apelido é Cold Z3ro afirma ter atacado cerca de 5 mil páginas web.
A comunidade hacker muçulmana começou a se organizar em 2006, quando hackers muçulmanos atacaram centenas de páginas dinamarquesas. Os ataques começaram após a publicação de charges do profeta Maomé, fundador do Islã. À época, um desses grupos hackers tinha apenas 70 usuários. Hoje, esse mesmo grupo tem mais de 10 mil integrantes, disse o pesquisador.
Robert McMillan, do IDG News Service, em São Francisco
Publicada em 02 de janeiro de 2009 às 12h14
Atualizada em 02 de janeiro de 2009 às 12h18
São Francisco - Hackers árabes modificaram 10 mil páginas israelenses, afirma pesquisador de crimes online da Universidade do Alabama.A onda de violência que assola a Faixa de Gaza e já deixou mais de 400 palestinos mortos já respinga no mundo virtual. Desde sábado passado, milhares de páginas israelense foram apagadas ou “pichadas” por grupos de hackers do Marrocos, Líbano, Irã e Turquia, disse Gary Warner, diretor de pesquisa em perícia digital da Universidade do Alabama.
No lugar dos sites originais, os hackers colocam mensagens condenando os EUA e Israel pelos ataques, além de colocarem fotos de pessoas mortas e outras cenas de violência registradas na Faixa de Gaza. Nenhum site oficial de Israel, porém, foi atacado pelos hackers.
Os ataques israelense contra os palestinos começaram no sábado passado (27/12), em resposta aos ataques de militantes do Hamas, que lançaram foguetes contra assentamentos israelenses. Os ataques online começaram logo depois. Segundo Warner, cerca de 10 mil páginas foram hackeadas. Um hacker cujo apelido é Cold Z3ro afirma ter atacado cerca de 5 mil páginas web.
A comunidade hacker muçulmana começou a se organizar em 2006, quando hackers muçulmanos atacaram centenas de páginas dinamarquesas. Os ataques começaram após a publicação de charges do profeta Maomé, fundador do Islã. À época, um desses grupos hackers tinha apenas 70 usuários. Hoje, esse mesmo grupo tem mais de 10 mil integrantes, disse o pesquisador.
Robert McMillan, do IDG News Service, em São Francisco
Cresça na crise
Olá Pessoal!! Estou de volta de pois de minhas férias!!! Tenham um ótimo 2009! Aproveito para começar 2009 com um post bem interessante:
Em vez de reclamar, saiba usar seu tempo e energia para crescer. Por Danielle Sarraf
Momentos de crise também trazem a possibilidade de aprender e crescer, transmutando uma situação aparentemente negativa em algo surpreendente, com significado e conseqüências enriquecedoras, inclusive financeiramente falando.
Mas, muitas vezes, o que acontece é que, paralisados por conta de notícias realmente preocupantes, como corte de investimentos e demissões, muitos executivos perdem, momentaneamente, a capacidade de reagir. Ficam remoendo as circunstâncias adversas num perigoso processo de lamento e discussão sem fim. Na verdade, poderiam usar seu tempo e energia de forma bem mais produtiva e, conseqüentemente, mais valorosas para as empresas em que trabalham.
Por isso, uma das oportunidades que surgem com a crise é o crescimento profissional. Uma necessidade de corte de pessoal pode significar, por exemplo, uma chance de desenvolver novas competências ou de assumir outras responsabilidades, que poderiam não acontecer de outra forma. Ser chamado a redimensionar uma equipe, por exemplo, pode ser um ótimo exercício de gestão.
Impulsionadas pela necessidade econômica, muitas empresas passam a exigir de seus executivos uma postura mais ativa na condução e pensamento estratégico, o que é uma excelente ferramenta de aprimoramento profissional.
E quais competências as empresas valorizam em momentos como esses? Não há nenhuma fórmula mágica, apenas algumas atitudes simples que, se não podem impedir que a crise o atinja, certamente podem minimizar seus efeitos.
Seja solidário
Nenhum empregador sente prazer em desligar pessoas, nem tampouco gosta de refazer planejamentos estratégicos em razão de fatores econômicos externos. Portanto, não há motivo para sentir-se "revoltado", nem "perseguido", pois todos, chefes e subordinados, estão no mesmo barco. Pode parecer pouco, mas manter-se calmo, deixando de lado a emoção do momento, pode fazê-lo destacar-se como um aliado importante em meio ao caos instalado pelo clima de insegurança. E aliados, como se sabe, não são facilmente descartados, o que fará com que suas chances de permanência na equipe aumentem.
Seja positivo
Adotar uma atitude negativa diante dos fatos pode denotar falta de maturidade, o que contará negativamente caso você esteja sendo avaliado. Diz-se que "contra fatos, não há argumentos", e o fato é que o mercado está atravessando uma crise de grandes proporções, portanto não haveria como passarmos incólumes por ela. Mas, por mais difícil que pareça, tente perceber o lado bom de atravessar uma fase como essa. Não se trata de preparar-se para o "pior" (ser demitido), mas, sim, buscar fazer o seu melhor, contando com o fato de que está aprendendo e evoluindo profissionalmente.
Seja flexível
Certamente a crise exigirá de você uma mudança de comportamento, de atribuições, de carga de trabalho. Encare essas prováveis mudanças com tranqüilidade, evite opor-se ou criar obstáculos. O ser humano não gosta de mudanças, pois mudanças significam sair da famosa "zona de conforto", onde conhecemos os riscos, os problemas, as benesses... No entanto, oferecer resistência pode ser fatal. Acompanhe as mudanças, buscando dar conta do desconforto. Você poderá se surpreender com situações mais positivas do que negativas.
Fique atento
É claro que estar atento a esses comportamentos não é tão natural para a maioria das pessoas e nem será um fator decisivo para driblar a os efeitos dessa crise que estamos atravessando. Trata-se de uma proposta de exercício contínuo para o desenvolvimento profissional - e, porque não, pessoal - que deve estar sempre em pauta no nosso cotidiano, apesar de só nos lembrarmos dessas coisas em momentos críticos. Sendo assim, aproveite para fazer dessa crise a sua oportunidade. Qualquer que seja o desfecho, você terá crescido!
Danielle Sarraf é advogada formada pela PUC/SP com MBA pela Fundação Dom Cabral. Trabalhou com consultoria tributária e societária durante alguns anos de sua carreira. Atualmente é Diretora de Recursos Humanos do Grupo PPR. Na coluna Headhunter, a consultora fala de temas relacionados ao comportamento profissional e oportunidades de desenvolvimento de carreira. E-mail: danielle.sarraf@pprcom.com.br
Em vez de reclamar, saiba usar seu tempo e energia para crescer. Por Danielle Sarraf
Momentos de crise também trazem a possibilidade de aprender e crescer, transmutando uma situação aparentemente negativa em algo surpreendente, com significado e conseqüências enriquecedoras, inclusive financeiramente falando.
Mas, muitas vezes, o que acontece é que, paralisados por conta de notícias realmente preocupantes, como corte de investimentos e demissões, muitos executivos perdem, momentaneamente, a capacidade de reagir. Ficam remoendo as circunstâncias adversas num perigoso processo de lamento e discussão sem fim. Na verdade, poderiam usar seu tempo e energia de forma bem mais produtiva e, conseqüentemente, mais valorosas para as empresas em que trabalham.
Por isso, uma das oportunidades que surgem com a crise é o crescimento profissional. Uma necessidade de corte de pessoal pode significar, por exemplo, uma chance de desenvolver novas competências ou de assumir outras responsabilidades, que poderiam não acontecer de outra forma. Ser chamado a redimensionar uma equipe, por exemplo, pode ser um ótimo exercício de gestão.
Impulsionadas pela necessidade econômica, muitas empresas passam a exigir de seus executivos uma postura mais ativa na condução e pensamento estratégico, o que é uma excelente ferramenta de aprimoramento profissional.
E quais competências as empresas valorizam em momentos como esses? Não há nenhuma fórmula mágica, apenas algumas atitudes simples que, se não podem impedir que a crise o atinja, certamente podem minimizar seus efeitos.
Seja solidário
Nenhum empregador sente prazer em desligar pessoas, nem tampouco gosta de refazer planejamentos estratégicos em razão de fatores econômicos externos. Portanto, não há motivo para sentir-se "revoltado", nem "perseguido", pois todos, chefes e subordinados, estão no mesmo barco. Pode parecer pouco, mas manter-se calmo, deixando de lado a emoção do momento, pode fazê-lo destacar-se como um aliado importante em meio ao caos instalado pelo clima de insegurança. E aliados, como se sabe, não são facilmente descartados, o que fará com que suas chances de permanência na equipe aumentem.
Seja positivo
Adotar uma atitude negativa diante dos fatos pode denotar falta de maturidade, o que contará negativamente caso você esteja sendo avaliado. Diz-se que "contra fatos, não há argumentos", e o fato é que o mercado está atravessando uma crise de grandes proporções, portanto não haveria como passarmos incólumes por ela. Mas, por mais difícil que pareça, tente perceber o lado bom de atravessar uma fase como essa. Não se trata de preparar-se para o "pior" (ser demitido), mas, sim, buscar fazer o seu melhor, contando com o fato de que está aprendendo e evoluindo profissionalmente.
Seja flexível
Certamente a crise exigirá de você uma mudança de comportamento, de atribuições, de carga de trabalho. Encare essas prováveis mudanças com tranqüilidade, evite opor-se ou criar obstáculos. O ser humano não gosta de mudanças, pois mudanças significam sair da famosa "zona de conforto", onde conhecemos os riscos, os problemas, as benesses... No entanto, oferecer resistência pode ser fatal. Acompanhe as mudanças, buscando dar conta do desconforto. Você poderá se surpreender com situações mais positivas do que negativas.
Fique atento
É claro que estar atento a esses comportamentos não é tão natural para a maioria das pessoas e nem será um fator decisivo para driblar a os efeitos dessa crise que estamos atravessando. Trata-se de uma proposta de exercício contínuo para o desenvolvimento profissional - e, porque não, pessoal - que deve estar sempre em pauta no nosso cotidiano, apesar de só nos lembrarmos dessas coisas em momentos críticos. Sendo assim, aproveite para fazer dessa crise a sua oportunidade. Qualquer que seja o desfecho, você terá crescido!
Danielle Sarraf é advogada formada pela PUC/SP com MBA pela Fundação Dom Cabral. Trabalhou com consultoria tributária e societária durante alguns anos de sua carreira. Atualmente é Diretora de Recursos Humanos do Grupo PPR. Na coluna Headhunter, a consultora fala de temas relacionados ao comportamento profissional e oportunidades de desenvolvimento de carreira. E-mail: danielle.sarraf@pprcom.com.br
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