Stephen Gillett detalha um conceito de gestão no qual prioriza a contratação de pessoas com perfis inovadores e habilidades para integrar as áreas de negócio
John Mann, CIO
Publicada em 15 de janeiro de 2009 às 16h53
Stephen Gillett, que assumiu o cargo de CIO na rede de cafeterias Starbucks em maio de 2008, em sua curta carreira – uma vez que ele tem apenas 32 anos - já tem certa experiência em entrevistar candidatos que procuram emprego. Entre as mais diversas histórias, o executivo já esteve com uma pessoa que chegou bêbada à entrevista e até já ouviu de outro candidato que não estava interessado na vaga e que queria, mesmo, era se promover na companhia.
Mesmo que de maneira incorreta, esses candidatos se diferenciaram dos demais e é exatamente isso que Gillett espera de alguém que esteja pleiteando um posto em sua empresa. Segundo o executivo, a Starbucks passa por uma grande transformação, exatamente no momento de uma crise econômica de proporções astronômicas.
Assim, o executivo busca colaboradores totalmente envolvidos e dedicados à revitalização da marca e que consigam surpreendê-lo com novas idéias e com experiências anteriores em organizações nas quais tiveram importante papel em períodos de instabilidades financeiras.
Candidatos tradicionais, que enviam currículos por papel ou por e-mail e que seguem o tradicional protocolo na busca de uma vaga realmente o deixam entediado. Na realidade, Gillett busca profissionais que procuram empregos de forma diferente e que, além disso, pensem de forma inovadora.
“Certa vez, recebi um currículo de um candidato altamente qualificado e quando li a parte em que ele citava seus hobbies, dizia: ‘posso lidar com quatro coisas ao mesmo tempo, mas participei e perdi um jogo de um programa de televisão’”, contou o CIO. “Nesse momento, essa pessoa que pleiteava uma vaga passou de mais um candidato para o topo da minha lista de favoritos ao posto”, complementou.
A seguir, Gillett conta mais sobre suas experiências em selecionar pessoas, seus planos de tornar a Starbucks um lugar onde os profissionais de TI sonham em trabalhar e, também, os maiores erros que cometeu em sua carreira.
CIO: Quais são os desafios para contratar pessoas?
Stephen Gillett: Um dos meus desafios atuais é, na verdade, uma oportunidade: tornar as atividades de TI da Starbucks conhecidas e recrutar profissionais de grandes companhias de tecnologia. Eu quero que nossa área de TI seja vista pela comunidade de Seattle como ‘o emprego dos sonhos’. Somos um grande player no varejo, mas os talentos que procuro certamente virão do setor de TI.
A chave é descobrir como fazer para que os melhores pensem na Starbucks quando tomarem a decisão de mudar de emprego ou ingressar em uma companhia moderna e inovadora. O desafio é comunicar. Uma vantagem que temos é que nossa marca é popular entre o público, justamente, que eu busco no momento de uma contratação.
CIO: Como a crise financeira afetou sua estratégia de captação de talentos?
SG: A pressão da instabilidade econômica causou duas coisas. A primeira, é que fez com que reordenássemos prioridades. Antes, eu tinha duas ou três posições importantes em aberto, ao mesmo tempo. Atualmente, tenho uma sequência de acordo com a importância de cada uma e seu impacto no negócio.
A segunda é que o momento atual me direcionou a selecionar melhor o perfil de profissional que buscamos. É muito mais válido, agora, procurarmos alguém que já tenha passado por uma crise econômica. Não quero uma pessoa que nunca encarou uma adversidade na carreira. Procuro um profissional para ser um pilar de força em tempos de incertezas.
CIO: Quais são os postos atualmente em aberto?
SG: Neste momento estamos recrutando profissionais para diversas áreas. A prioridade em minha agenda é contratar alguém para atuar na parte de BI – para ajudar a empresa a melhor analisar seus consumidores. Em épocas de crise, entender o cliente é a chave para um futuro próspero.
CIO: Como é o processo de entrevistas para postos na área de TI da Starbucks?
SG: Costuma bater um papo por telefone antes de pedir que o candidato venha até aqui. A equipe de recrutamento da companhia faz a primeira seleção, depois eu entro em contato telefônico com o profissional e, se isso der certo, peço para que venha até aqui para um ciclo de entrevistas.
Quando monto esse ciclo de entrevistas, uno ao candidato seu diretor em potencial – aquém o candidato irá se reportar diretamente - e a equipe, assim mostro que valorizo a opinião deles para contratar futuras lideranças. Sempre conduzo as conversas com os dois ou três diretores, para que não seja um papo one-to-one. Dessa forma a diretoria da companhia fica mais à vontade para perguntar o que lhe interessa. Também trago ao papo alguns parceiros de negócios que não são da área de TI e com os quais tenho bom relacionamento.
CIO: Como é possível determinar se o candidato tem os pré-requisitos técnicos para vaga e conseguirá adequar-se à cultura da Starbucks?
SG: São casos e casos. Algumas vezes uma posição exige profunda experiência em uma disciplina em particular, o que pode dificultar a escolha e liderança de tal equipe. Por exemplo, em uma entrevista para diretor ou VP de data warehouse, é preciso ter um vasto conhecimento sobre o tema para conseguir “sentir” o candidato.
Em ouras ocasiões, os diferenciais são outros. Recentemente contatamos um vice-presidente de estratégia de plataformas emergentes. Neste caso, eu estava em busca de um profissional com liderança natural e precisava avaliar como tal candidato conseguiria introduzir novos conceitos e tecnologias em uma grande empresa como a nossa, com uma estrutura de TI bem definida.
CIO: Você já participou da entrevista de executivos de outras áreas, que não TI?
SG: Sim, eu entrevisto candidatos desde marketing até a área de supply chain, de finanças ao segmento alimentício. Logicamente não questionarei pontos específicos de cada disciplina, mas sim de conhecimentos gerais, liderança e cultura, por exemplo. Conversarei com a pessoa para tentar avaliar se ela ou ele irá se adaptar à cultura da companhia e se está preparada para mudanças.
CIO: Quais são as três perguntas que você sempre faz em uma entrevista?
SG: 1 – Por que você está interessado na vaga?
2 – Se eu fosse falar com seu atual superior, o que ele me diria a seu respeito? Incluindo as áreas que é preciso melhorar.
3 – Conte-me uma das situações mais difíceis pelas quais você já passou em sua carreira.
CIO: O que você considera uma contratação de sucesso?
SG: É um sucesso quando contratamos alguém que foi aprovado por consenso desde o início do programa de seleção.Ninguém quer contratar um profissional que passou por aprovação de 50% dos selecionadores e que, depois entrevistado, teve sua aprovação questionada.
Durante os primeiros 120 dias de trabalho, uma contratação se configura bem sucedida quando o contratado conseguiu passar pela adaptação à cultura da companhia e entende o nosso modelo organizacional. Em um período mais longo, o sucesso é avaliado pelos projetos que o indivíduo implementou, os problemas que resolveu e os relacionamentos que construiu com diferentes áreas do negócio.
CIO: Qual foi o maior erro de contratação que você cometeu?
SG: Eu contratei um professor / palestrante para um cargo extremamente crítico. Não percebi o erro no início, mas com o passar do tempo sua inclinação para aceitar todo e qualquer convite para se apresentar em conferências ou para escrever o prefácio de livros acabou diminuindo sua contribuição para o negócio.
CIO: Qual foi a pior entrevista que você já conduziu?
SG: Certa vez entrevistei um candidato que estava altamente intoxicado.
CIO: Você tem algumas dicas para uma entrevista?
SG: Não masque chiclete. Não recite seu currículo. Este documento traz a pessoa até a porta, mas é a personalidade, a experiência, o estilo e o caráter que determinam quem é o escolhido para determinada vaga. Eu já li o currículo do candidato, no momento da entrevista quero olhar para ele e saber sobre seus hobbies, habilidades.
CIO: Você teve algum treinamento para contratar pessoas?
SG: Nunca fiz cursos sobre como contratar, em si, mas participei de treinamentos para aprender a entrevistar, negociar e reconhecer a linguagem corporal.
CIO: O que um candidato deve vestir em uma entrevista?
SG: Eu procuro alguém que tenha presença de um executivo líder. Não é particularmente algo ligado à moda ou a um tipo de sapato. Um candidato à vice presidência, por exemplo, precisa estar apto a se apresentar à sua equipe ou ao board da companhia. A pessoa tem que se sentir confortável para conseguir atuar em um posto tão crítico.
CIO: Que conselhos você daria a um candidato que será entrevistado para a posição de CIO?
SG: Os CEOs estão em busca de CIOs inovadores e integradores. Quanto mais o candidato puder falar de sua personalidade e capacidade de integrar as áreas do negócio e liderá-las, melhor. Quanto mais o profissional falar em linguagem técnica e centrar seu discurso em si mesmo, mais tradicional parecerá e menos indicado ao posto se tornará.
CIO: Alguma vez já contratou alguém com base em um telefonema ou carta enviada diretamente a você?
SG: Não. Muitas pessoas me enviam seus currículos, mas as contratações vêm da minha rede de relacionamentos ou do departamento de seleção de talentos.
CIO: Que conselhos você daria aos candidatos sobre seus currículos ou cartas de apresentação?
SG: Muitas pessoas pensam de forma tradicional. Enviam correspondências de agradecimento pela entrevista e continuam mandando essas mensagens diariamente para a área de RH. Eu procuraria maneiras diferentes de apresentar o currículo, uma vez que busco profissionais inovadores e diferenciados.
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