Andu Hayler, CIO EUA
Publicada em 09 de dezembro de 2008 às 19h39
Eu continuo a me surpreender com a pequena quantidade de empresas que medem sistematicamente o impacto dos projetos de TI nos negócios em termos monetários. Ao realizar algumas pesquisas recentes, em alguns projetos de gerenciamento de dados, eu freqüentemente descubro que mesmo grandes projetos não têm business case e poucas empresas olharam para trás para avaliar quais foram os benefícios alcançados.
Em minha pesquisa, 37% das companhias não fazem business case para seus projetos, enquanto um estudo da Aberdeen Group de alguns anos atrás descobriu que apenas 5% das companhias fazem revisões pós implementação de projetos de TI. Isso é apenas uma em vinte!
Por que é assim? Ninguém faria uma perfuração atrás de petróleo ou construiria uma nova fábrica sem ter uma boa idéia do quanto custaria e quais seriam os resultados, mas os projetos de TI parecem não requerer o mesmo tipo de disciplina. Aprendi na ExxonMobil, que mesmo os pequenos projetos de TI deveriam ter justificativas por meio de análises de custo/benefício, e me assusta que essa ainda não seja uma abordagem universal.
Mesmo se sua companhia não insiste em uma análise de retorno financeiro de qualquer projeto significante de TI, há um bom motivo para que você o faça. Alguns projetos são lançados porque têm um responsável da área de negócio com peso, influência e orçamento. Mas, como todos sabemos, os homens de negócio vêm e vão. E se seu projeto tem um bom sponsor, saiba que ele pode sumir. E, em algum momento, a menina de seus olhos pode parar na mesa de revisão de projetos para poupar recursos ou por qualquer outra razão. E nessa hora, a primeira coisa que será exigida será um business case e a análise de retorno do investimento.
Não deveria ser tão difícil fazer um business case de um projeto. Existe a atual situação do negócio, e o orçamento te dá uma vaga idéia de quanto um projeto vai custar. Seu projeto terá que melhorar algo, então deve ser possível quantificar, mesmo que em termos de energia poupada, por exemplo, ou a redução de um custo específico.
Busque os benefícios de negócio um por um, quantifique os que puder, deixe os demais apenas para a apresentação de PowerPoint, e acrescente números. Lembre-se de iniciar a contagem dos benefícios quando o projeto começar a entregá-los, e faça uma tabela de mês a mês ou ano a ano. Faça uma comparação com o custo do projeto, subtraia um do outro para mostrar o fluxo do caixa, utilize a mágica das funções Net Present Value (NPV) e Internal Rate os Returno (IRR) do Excel e terá um business case. No mínimo, mostre o NPV (que tem que ser positivo) e o IRR (que – como seu amigo do financeiro explicará – deve ser maior que a taxa de custo de capital) e o retorno do investimento deve ser o mais rápido possível.
Se alguém aparece sem um valor quantificável para um projeto, é quase certo de que ele não vá pra frente. Por que então a pesquisa apresentou dados frustrantes de entrega de business case? Um dos meus gerentes da Shell me disse uma vez que alguns chefes de empresas não buscam dados para suportar suas decisões porque acham que usar os instintos era para que são pagos.
Acredito que pouquíssimos gerentes são tão abençoados que seus instintos não errem. De forma que os projetos de TI deveriam passar pelo mesmo rigor formal que os demais. Se está se sentindo tão virtuoso, reveja o que realmente aconteceu no passado. Quando os departamentos de Ti puderem fazer isso de fato, estarão próximos de conseguir o respeito do negócio.
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