O que é TI Verde?

Pablo Hess, editor da Linux Magazine, explica como sua empresa pode tratar TI Verde de maneira estratégica e eficiente.

A área de Tecnologia da Informação (TI) pode representar uma das principais ferramentas para a ecologização de uma empresa. Pensando nisso, buscamos abordar as preocupações ambientais e necessidades de executivos e gestores de tecnologia da informação, abrangendo tópicos tais como a eficiência energética, redução e eliminação de materiais perigosos e gestão de ativos.

Começamos por uma entrevista exclusiva com Pablo Hess, biólogo e editor das revistas de tecnologia Linux Magazine e Easy Linux. Na união dessas duas áreas, Hess busca tecnologias com o maior efeito sobre a produtividade e o menor impacto sobre o meio ambiente.

Agenda Sustentável: O que é exatamente TI verde?

Pablo Hess: TI verde é um conjunto de práticas para tornar mais sustentável e menos prejudicial o nosso uso da computação.

Não é novidade alguma o fato de atualmente dependermos profundamente dos computadores para nossa vida, nosso trabalho e nosso bem estar. Comprar de tudo via Internet não é luxo, mas hábito estabelecido de muita gente. Porém, tudo isso depende de diversos computadores
operando no "meio do caminho".

As práticas da TI verde buscam reduzir o desperdício e aumentar a eficiência de todos os processos e fenômenos relacionados à operação desses computadores "no meio do caminho".

AS: Dê um exemplo, por favor.

PH: O exemplo mais palpável é a redução do consumo de energia. Hoje, após muita pesquisa e desenvolvimento, os microprocessadores realizam mais operações gastando menos eletricidade do que faziam há quatro anos. Com essa redução do consumo, diminui também o calor gerado por essas máquinas.

Imagine um data center, um grande salão com centenas de computadores empilhados em racks, cada um desperdiçando alguns Watts de eletricidade sob a forma de calor. Esse calor precisa ser resfriado por um sistema de ar-condicionado, que por sua vez também gasta muita energia. Diminua o calor gerado por máquina e os gastos com resfriamento também caem significativamente. São duas economias de uma só vez.

AS: Como o mercado de TI está se comportando quanto a esse assunto?

PH: A adoção das práticas de TI verde jamais foi tão difundida quanto hoje. Além dos fortes investimentos em gerenciamento de energia, todas as outras práticas estão cada vez mais presentes no discurso de venda das empresas.

A tradicional listagem "Top 500", que expõe semestralmente os 500 supercomputadores mais poderosos do planeta, agora tem seu contraponto na "Green 500", que mostra os 500 supercomputadores energeticamente mais eficientes. Na quinta e última lista "Green 500", os 13 primeiros colocados são mais eficientes que o primeiro colocado da primeira lista, feita em 2007.

AS: Quais outras práticas compõem a TI verde?

PH: Além da redução de consumo, temos a virtualização, que aumenta drasticamente a eficiência dos processos computacionais. As soluções de virtualização já se tornaram parte obrigatória do portfolio de todas as grandes empresas de TI. Naturalmente, com o valor da virtualização tão alto, rapidamente os principais fabricantes de softwares de virtualização foram adquiridos por grandes empresas.

Em relação à fabricação de computadores, já existem vários modelos à venda que alegam não utilizar metais pesados em sua fabricação. Os fabricantes mais antenados estão abandonando os plásticos e metais em troca de materiais naturais: há modelos de laptops com gabinete feito de fibras de bambu e madeira, por exemplo.

E por último, o software também participa disso. Os programas têm avançado significativamente em relação à otimização do processamento, de forma a realizar menos operações para efetuar cada tarefa, ou simplesmente realizá-las todas de uma vez para manter o processador em modo de economia de energia por mais tempo. Os softwares desenvolvidos de forma colaborativa, chamados de softwares livres, naturais ou orgânicos, têm crescido constantemente, e são a última palavra em otimização.


Fonte: Agenda Sustentável
HSM Online
22/07/2009

Como gerenciar quando você não tem controle?

Malone afirma que precisamos de um novo modelo, passando do comandar e controlar para o coordenar e cultivar. “Não importa o quanto conversemos sobre os novos tipos de gerenciamento, a maioria ainda tem em mente um antigo modelo gerencial: o do comando e controle”.




O professor define que coordenar é organizar o trabalho de modo de aconteçam boas coisas, quer você esteja ou não no controle. “Alguns tipos de coordenação são centralizados, outros descentralizados”. Malone explicou que coordenar enfoca as atividades que precisam ser feitas e as realizações entre elas. Cultivar, em contraste, enfoca as pessoas que fazem as atividades: o que elas querem, no que se destacam, e como podem se ajudar mutuamente.

Para Malone, cultivar é trazer à tona o melhor em nossos funcionários usando a combinação certa de controlar e ceder. “Às vezes você precisa dar comandos de cima para baixo para as pessoas, mas às vezes só precisa ajudá-las a encontrar e desenvolver suas próprias forças naturais”. O bom cultivo envolve encontrar o equilíbrio certo entre controle centralizado e descentralizado.

“Coordenar e cultivar não são opostos de comandar e controlar”, ressaltou. São conjuntos que abrangem comandar e controlar, bem como muitas abordagens gerenciais, da completamente centralizada à completamente descentralizada. Ao pensar na administração em termos de coordenar e cultivar, você abre uma nova gama de modelos, livrando-se da antiga mentalidade centralizada. E é isto o que é preciso para um gerente ser eficaz hoje em dia: a capacidade de se mover com flexibilidade no continuum da descentralização de acordo com a situação.

Malone explicou que quando o gerente acha que seu papel é controlar uma organização, limita suas opções: pode estabelecer metas claras ou ambíguas, pode delegar muito ou pouco, pode motivar por recompensa ou por punição, pode monitorar o comportamento ou os resultados. “Entender essas opções e como escolher entre elas tem sido essencial para o sucesso nas organizações hierárquicas que dominaram a maior parte da história da humanidade”. Mas se o gerente acha que o seu papel é coordenar em vez de apenas controlar, de repente tem um conjunto bem mais rico de opções. “Muitas delas são muito mais adequadas às organizações cada vez mais descentralizadas de hoje”, afirma Malone.

Para o professor, em termos gerais, coordenar significa apenas organizar o trabalho, ou seja, montar as atividades de modo que resultados desejáveis possam ocorrer. Mais especificamente, coordenar envolve estabelecer três condições fundamentais – capacidade, incentivos e conexões – que permitem que um grupo de pessoas produza bons resultados.

Paradoxo de padrões

“Os padrões rígidos nas partes certas de um sistema podem permitir muito mais flexibilidade e descentralização em outras partes do mesmo sistema”. Na maioria dos mercados reais, compradores e vendedores interagem uns com os outros de maneira livre e flexível porque obedecem a um conjunto de padrões. Eles especificam preços em moedas padronizadas.

“Quando as pessoas tomam as suas próprias decisões, torna-se fundamental estabelecer padrões coerentes”. Na internet, por exemplo, padrões técnicos rígidos, permitem uma tremenda flexibilidade em todo o sistema. Os “gerentes” da internet agem como facilitadores ao definir os protocolos. Depois, qualquer um que esteja usando a internet pode interagir facilmente com qualquer um para atingir seus próprios objetivos.

“A mesma coisa se aplica nas empresas”, explica Malone. Quando você tem padrões claros para avaliar os resultados das pessoas, não precisa gastar muito tempo revisando e analisando as decisões delas. A maior parte desses padrões não é documentada em manuais de procedimento; faz parte da cultura não escrita da organização.

O professor defende que os gerentes ainda desempenham um papel importante para manter a cultura organizacional que incorpora os padrões. “No futuro, uma das principais responsabilidades de todos os gerentes seniores pode vir a ser definir as regras do jogo, ou seja, os padrões com as quais o resto da organização trabalha”, conclui.


HSM Online
27/08/2009

O Google poderia ter sido brasileiro

Veja a história de um projeto que poderia ter se transformado em um grande negócio.

A história do Google começou em 1996, como resultado de um projeto de Larry Page para a Universidade de Stanford. Em 1999, (ainda um projeto e não uma empresa) recebeu investimentos de 25 milhões vindos do fundador da Sun Microsystems. Finalmente, em 4 de setembro de 2001, foi registrada a patente do sistema de busca que tornou-se um sucesso mundial.

Essa rápida introdução serve apenas para situar você, leitor, numa cronologia do início do Google, porque meu assunto aqui não é o Google-que você-conhece, mas sim o Google que poderia ter sido.

Há nove anos, a agência para a qual eu trabalhava foi contatada por uma start-up para cuidar da sua comunicação. Talvez você não se lembre, mas em 2000 ainda vivíamos a internet pré-estouro da bolha, (e o mundo pré-11 de setembro) e todo mundo envolvido com internet acreditava, mesmo, que poderia amanhecer milionário qualquer dia desses. Talvez hoje você ache graça nisso, mas acredite, aqueles eram os tempos. Tempos, inclusive, nos quais a patente do Google ainda não estava registrada e assegurada.

Pois bem, fomos procurados por esta start-up que tinha um projeto fantástico, baseado nos algoritmos criados por um programador brasileiro. O que eles pretendiam fazer, entre outras coisas, era uma incrível “indexação” da internet. Sim, no início nós achamos que os caras estavam completamente loucos. E depois de vermos tudo que eles tinham – e todo o dinheiro que estavam recebendo de investidores interessados em fazer aquilo acontecer – começamos a achar que nós estávamos mesmo loucos – por não estarmos naquele negócio!

Eles tinham um investidor bastante generoso, que os colocou num andar inteiro num dos prédios mais modernos da Vila Olímpia, com a conexão mais rápida do país àquela altura. Eles vieram até a agência e explicaram tudo – aliás, muito mais do que a gente conseguia entender – para que nós pudéssemos começara a criar a comunicação – o nome da empresa, a marca, o conceito geral. A primeira reunião durou várias horas, até porque, não era simples entender a extensão do que eles pretendiam. Depois dessa grande reunião inicial, começamos a trabalhar.

Alguns dias depois, recebemos outro telefonema do nosso cliente start-up: ele queria rever algumas coisas no briefing. Acontece, explicaram eles, que ali as coisas aconteciam muito, muito depressa. E nos últimos dias eles tinham decidido mudar o direcionamento das coisas para tornar ainda maiores as perspectivas da empresa. E lá fomos nós de novo, pegar o segundo briefing em duas semanas. Que mudava inclusive a definição de público-alvo e o mercado de atuação da empresa, tornando tudo ainda maior e mais rentável.

Muito bem, voltamos ao trabalho depois desta segunda reunião, que durou umas quatro horas. Uma semana depois, fomos apresentar nossas idéias. Antes mesmo que pudéssemos começar, eles já nos avisaram, de um modo ético e preocupado: “Olha, antes de ver o que vocês têm pra nós, já temos que avisar que mudou muita coisa desde que falamos. Vamos ver o trabalho de vocês, mas de qualquer modo, vamos precisar de muitos ajustes porque mudou quase tudo”.

Bem, acho que neste ponto você já adivinhou o que aconteceu depois: pelos próximos quatro meses nós criamos nomes, marcas, conceitos, folders e roteiros de filmes. Quinzenalmente, aprestávamos novas visões que deveriam traduzir a grandeza do que a empresa estava fazendo. Em cada uma das reuniões, conhecíamos novos planos, cada vez mais complexos e ambiciosos. Uma das últimas apresentações que fizemos aconteceu na sede da empresa, onde em seguida houve uma festa para comemorar o início do funcionamento da versão de teste da tecnologia na qual eles estavam trabalhando durante esses quatro meses.

Testes internos, apenas, nada para o mercado, ainda. Durante a festa, houve discursos animadíssimos dos diretores. O investidor não estava lá, mas mandou lembranças: mais precisamente, duas lembranças, sob a forma de automóveis zero quilômetro, um para o criador do software, outro para o diretor de marketing (eu avisei: aqueles eram os tempos!).

Para resumir: a tecnologia deles era, mesmo fantástica e me lembra até hoje muito do que o Google vem fazendo. Eles tinham isso nas mãos antes da patente do sistema do Google. Mas eles não conseguiram decidir por um plano de ação! Não conseguiram definir uma estratégia única. Não conseguiram fechar o foco e colocar algo no mercado. Se você se lembra do início do Google, ele era “apenas” um sistema de busca mais eficiente. Hoje, é também um sistema de mapas, planilhas, agenda e outros aplicativos excelentes baseados em informação na web. E essa foi exatamente a diferença.

Acredito que muito mais do que estar baseado no Brasil, enquanto o Google estava baseado em Stanford; foi a decisão de dar uma forma simples, “é um mecanismo de busca – melhor que os outros” que fez a diferença entre o Google que nós usamos hoje e o Google-que–poderia-ter-sido. Poderia ter sido brasileiro. Se tivesse havido foco, decisão. Simplificação. Se houvesse sido lançado, mesmo que ainda não fosse perfeito. Porque as pessoas iriam começar a usar. E ele passaria a existir.

Porque inovação é resultado, é face pública, é o que as pessoas vêem e usam. O Google deixou de ser um projeto da Universidade de Stanford e virou um produto e uma grande companhia porque se tornou, rapidamente, um produto inovador e melhor que os outros – e tudo isso aconteceu porque ele foi colocado na web – no mercado, por assim dizer.

O que aconteceu com a empresa start-up? Ela seguiu pesquisando e aperfeiçoando seu incrível produto por mais e mais meses. Eventualmente, ela aprovou um dos nomes e logotipos que criamos e imprimiu cartões de visita. Mas o tempo foi fatal: veio o estouro da bolha da internet. Os investidores encolheram. O capital de risco desapareceu. A falta de capital obrigou o desmantelamento da equipe e eliminou os investimentos destinados a divulgar a novidade. E no fim, o produto nunca foi lançado. Enquanto isso, em Stanford, Larry Page recebeu a patente do sistema Google. E o mundo das buscas on-line nunca mais foi o mesmo.



Por Paulo Ferreira (publicitário, escritor, roteirista, músico e compositor, atua como consultor especialista em Gestão Estratégica de Negócios. E-mail: paulo.ferreira@wasaby.com.br)
HSM Online
24/07/2009