CIO da Kimberly-Clark Brasil se prepara para consumerização

Paulo Biamino comenta ainda política de home Office da companhia e afirma que, a partir do ano que vem, iPhone será o smartphone corporativo padrão

Paulo Biamino, da Kimberly-Clark Brasil - Executivo acredita que é preciso algum tipo de suporte, já que, uma vez liberado o uso de aparelho no ambiente corporativo, não pode simplesmente abandonar o usuário

 

Os departamentos de TI mundo afora têm sofrido fortes pressões por parte dos usuários para liberação de aplicações em dispositivos próprios, mas não apenas laptop, eles querem acesso via smartphones e tablets, caindo em duas expressões da moda no mercado de TI: consumerização e traga seu próprio dispositivo (BYOD, da sigla em inglês). Na Kimberly-Clark, o departamento de TI tem se atentado para esse movimento e trabalha para se adaptar ao novo momento da tecnologia.

 

Aos poucos, a companhia libera – além do email – aplicações para, por exemplo, fazer aprovações de ordem de compra, tudo integrado ao sistema de gestão da empresa. A mobilidade só acelerou ou ajudou a facilitar outro movimento, este um pouco mais antigo, que é o de home office. Recentemente, a Kimberly-Clark Brasil liberou o trabalho em casa uma vez por semana, mas, como lembra o CIO Paulo Biamino, não é algo geral. Estagiários, pessoal de help desk e alguns outros que desempenham atividades que ainda demandam a presença física não podem. Para atender a essa demanda, neste momento, o executivo trabalha fechando VPN, mas lembra que tem feito algumas experiências com virtualização de desktop e de aplicação.

 

“No caso BYOD podemos resolver com virtualização”, aponta o CIO, mostrando que, os testes atuais, podem servir de suporte para a futura política de permitir que o usuário trabalhe no ambiente corporativo com seu próprio equipamento. Biamino, entretanto, reconhece que existem desafios para aplicar esse modelo. “Quando o funcionário trabalha em home Office e perde conexão, ele sempre acha que o problema é na empresa e nunca na ponta (no serviço de internet dele). Existe uma tendência de fazer essa transferência e em BYOD pode ser semelhante, mas é um momento de aprendizado.”

 

Em linhas gerais, o CIO acredita que é preciso algum tipo de suporte, já que, uma vez liberado o uso de aparelho no ambiente corporativo, não pode simplesmente abandonar o usuário. Outro desafio que ele vê, está na interferência desse movimento em políticas de padronização de hardwares que multinacionais como a Kimberly normalmente têm em vigor. Hoje, se um funcionário quer email no smartphone é possível, mas eles não aconselham usam de aparelhos Android, por entender que ainda existe gap de segurança.

 

Mas enquanto o BYOD não é uma realidade na companhia, algo que deve ser comemorado pelos funcionários é a padronização do iPhone como telefone corporativo. Hoje, lembra Biamino, muitos funcionários têm esse desejo, embora o padrão principal seja BlackBerry, mas, a partir do ano que vem, todos os colaboradores com celular corporativo terão o smartphone da Apple.

Governança de tecnologia está com dias contados, diz especialista do MIT

O pesquisador Peter Weill explica que, em estruturas organizacionais maduras, também existe a tendência de o orçamento de TI ser dividido por áreas de negócio

Patrícia Lisboa, repórter da CIO
Publicada em 01 de outubro de 2009 às 09h05

O pesquisador-sênior do Centro para Pesquisas em Tecnologia da Informação do MIT (Massachusetts Institute of Technology), Peter Weill, acredita que a governança de TI, da maneira como conhecemos hoje, está com os dias contados.

Defensor ferrenho de que as melhores práticas de atuação são um fator essencial para o desempenho dos negócios, Weill afirma que em corporações maduras existe a tendência de se incorporar todos os controles departamentais - inclusive a governança de TI - em um único modelo de governança corporativa global.

“A expectativa é de que não haja governança de TI no futuro”, diz o pesquisador, que complementa: “Isso porque, com a evolução das normas regulatórias dos mais diversos setores, é esperado que todas as companhias precisem integrar as iniciativas em uma só política”.

Autor do livro “IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results” (Governança de TI: Tecnologia da Informação, em português), ele ainda complementa que o mesmo deve acontecer com o orçamento específico da TI.

Na visão do especialista, ao passo que o gestor de tecnologia passará a coordenar ações que tragam resultados práticos ao negócio, em vez de centralizar o budget da área, ele terá acesso a uma parcela dos recursos destinados aos projetos que envolvem a TI de cada departamento.

Na prática, o pesquisador aposta em uma estrutura orçamentária da seguinte maneira: com base nas demandas das áreas de negócio e na condição financeira da companhia, os recursos estabelecidos para o segmento de tecnologia da informação serão divididos e repassados aos demais departamentos. “Assim, quando planejar uma iniciativa voltada à área de finanças, por exemplo, o CIO utilizará os orçamentos específicos que o departamento financeiro possui para as iniciativas ligadas à TI”, explica ele.

Para alcançar tal patamar de integração entre as áreas, no entanto, Weill alerta que as companhias terão de colocar ordem na casa, estabelecendo políticas efetivas e segmentadas de governança. “Não é possível integrar tudo sem que cada departamento tenha cumprido seu dever e organizado projetos individualmente”, conclui o especialista.

Crise gerou novas fusões, com novos desafios para a integração de TI

Por: Roberta de Matos Vilas Boas
07/09/09 - 15h18
InfoMoney

SÃO PAULO - Com a crise econômica, novas fusões e aquisições entre as empresas ocorreram, sendo que mais da metade destes movimentos foi no setor financeiro, como Itaú e Unibanco ou Santander e Banco Real, por exemplo.

Porém, quando grandes e complexas empresas se unem, é necessário fazer um alinhamento de culturas, de sistemas e da infraestrutura de TI (Tecnologia da Informação). Mas, se os desafios já são grandes quando a situação econômica é estável, em um período de crise eles se multiplicam e aumentam a pressão para conseguir vantagens de agilizar as operações.

Integrando a TI
Embora a velocidade tenha uma importância grande para garantir o rápido progresso da nova empresa, muitas não conseguem gerar o resultado esperado por não abordarem o custo da operação, a duração para unir os processos e os riscos envolvidos.

Para o CEO da GFT Ibéria, Carlos Eres, para obter o sucesso esperado em uma movimentação tão complexa, é necessário considerar que cada etapa da integração deve ser acompanhada e avaliada por um comitê composto por representantes de ambas as empresas, o que envolve áreas de Auditoria, Finanças, Recursos Humanos, Informática, Instalações, Marketing e Segurança.

"O primeiro passo dessa metodologia deve ser o planejamento, que se inicia antes da fusão ou aquisição, permanecendo ao longo de todo o processo, mesmo após o negócio ter sido fechado. Pesquisas apontam que as empresas que estabelecem políticas eficazes de gestão da integração pré e pós-fusão aumentam suas chances de sucesso em torno de 50%", explica.

A partir dessa parte, o CEO explica que é necessário um alinhamento eficaz, por meio de um plano que determine a melhor forma de integrar as partes e adaptar as estruturas, culturas e sistemas. "Partindo para a última etapa, a identificação das mudanças e o foco no que realmente é prioridade se tornam os divisores de águas para o sucesso ou o insucesso de uma integração", diz.

Eres lembra que o sucesso empresarial está ligado a uma integração bem sucedida de TI, resultando em um êxito organizacional e no retorno econômico esperado.

INFOMONEY

As sete perguntas que garantem o sucesso da estratégia de TI

O líder da área de tecnologia precisa estar atento se o planejamento atende a toda a organização, se ele é realista e se existem recursos para gerenciá-lo de forma adequada

ExecutiveBrief
Publicada em 14 de agosto de 2009 às 12h16


Cada vez mais, as atividades econômicas dependem da tecnológia. Mas a maior parte das organizações ainda falha ao tentar tirar vantagens das diversas oportunidades que podem ser fornecidas pela área de TI, em especial, no que diz respeito a melhorar processos e aumentar as margens de lucro. Claramente, existe um espaço entre a infraestrutura disponível e o que a empresa necessita fazer para transformá-la em algo que traça benefícios reais aos negócios.

Assim, antes de formular a estratégia da área de TI, o CIO, deveria fazer sete perguntas básicas:

1. A estratégia de TI é muito genérica?


O departamento de tecnologia da informação dificilmente consegue atender a apenas um tipo de necessidade, perfil de clientes ou segmento de mercado. Os objetivos da área tendem a ser mais abrangentes, mas nem por isso deve-se esquecer de atender a demandas particulares de cada área.

A maioria das empresas de sucesso aprendeu que um único modelo dificilmente supre todas as necessidades. Os gestores de TI, por sua vez, deveriam considerar melhor as necessidades únicas de cada unidade de negócios que compõe a companhia com o intuito de construir uma estratégia que atenda, o melhor possível, toda a organização e as particularidades de cada departamento.

2. A estratégia está direcionada ao mercado?


Os projetos internos da área de TI quase nunca representam o melhor caminho para começar a desenhar uma nova estratégia para o departamento de tecnologia da informação. É um clichê dizer que não se pode pensar em mudar resultados fazendo as coisas do mesmo jeito sempre. Assim, vale a pena o CIO sair um pouco do seu ambiente, com o intuito de entender melhor as necessidades do mercado em que a empresa na qual ele atua está inserida.


Para isso, além de conversar com os principais executivos, vale a pena ouvir pessoas do setor, com o intuito de detectar demandas e oferecer ideias que possam fazer verdadeira diferença para a operação.

3. A estratégia será claramente comunicada?


Os planos anuais de negócio da área de TI são, normalmente, entendidos pelos principais executivos da companhia, os quais estão preocupados com o retorno esperado. Mas entre a apresentação do projeto e a implementação do mesmo há uma tendência de existir uma quebra na comunicação.

Para evitar isso, o primeiro passo é criar um documento com toda a estratégia de TI detalhada e que possa ser compartilhado por toda a companhia. Assim, qualquer pessoa da organização pode discutir novas políticas, tecnologias, métodos e outras possíveis mudanças.

4. A estratégia é realista?


Quando escreve o planejamento anual, o CIO deve contemplar todos os recursos necessários para atingir os objetivos. Isso porque, uma nova estratégia pode até parecer promissora, mas ela depende de questões práticas, que incluem recursos financeiros, competências técnicas e tecnologias. Além disso, qualquer projeto deve estar alinhado aos objetivos e à cultura da empresa.

5. A estratégia pode melhorar o dia a dia da operação?


Qualquer novo plano deve atender às necessidades operacionais e aos objetivos de negócio da empresa. De outra maneira, é um desperdício gastar esforços e recursos para formular novas políticas, adquirir tecnologias, implementar planos ou buscar conhecimentos.


Se, no final do dia, os objetivos desenhados não resultarem em mais eficiência dos procedimentos operacionais ou gerarem mais valor, vale a pena analisar se não está na hora de mudar a estratégia.

6. A estratégia tem o suporte adequado, em termos de sistemas?


Quando falamos em sistemas de suporte, o termo refere-se a todos os recursos necessários para a gestão.das iniciativas, bem como os recursos envolvidos. Afinal de contas, construir um passo-a-passo do projeto é o fator mais importante para garantir que a ação está alinhada à estratégia.

Lembre-se que na maior parte dos projetos que envolvam mudanças, a falha está atrelada a problemas com as pessoas envolvidas. Ou seja, o sucesso depende de que o gestor e sua equipe trabalhem de forma ajustada e totalmente dentro do escopo.

7. A estratégia está adaptada às mudanças no ambiente de negócios?


O planejamento precisa ser dinâmicos o suficiente para atender aos novos desafios da empresa. Em nenhum momento a estratégia deve virar um entrave para que a companhia busque novos negócios ou melhore seus sistemas.


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